“数字化也许是这个世纪最大的机遇。”麦格劳-希尔集团(McGraw-Hill)董事长、总裁兼CEO哈罗德.麦格劳三世的断言，几乎是这个时代所有领导者的共识。然而，究竟谁能够抓住这个“最大的机遇”并胜出，却是每个管理者都仍在寻找着答案的关键问题。

    作为传统媒体的巨人，麦格劳-希尔早在20年前就开始了一场为了赢得未来之战的变革：它重新审视自身的业务，调整了业务方向，进行大规模的业务重组，剥离了即使在情感上非常难以割舍的资产，最终将业务的重心聚焦在数字化时代更具成长性的教育、金融和媒体三大业务上，从一个出售信息的传统出版商转型为数字时代的信息服务供应商。

    身处于遭受数字化冲击最严重的行业之一的传媒业，麦格劳-希尔集团的转型则更具示范意义。在这场由信息技术所引发的广泛变革中，公司应该如何确定自己的业务核心，并适时地进行商业模式上的创新，麦格劳-希尔的成功尝试值得所有不愿错过“这个世纪最大的机遇”的管理者关注。

帝国谋新

    成立于1888年的麦格劳-希尔集团，从一本名为《美国铁路设备》杂志开始，其创始人詹姆斯.H.麦格劳和约翰.A.希尔在此后的15年内，一个专攻技术出版物，一个专攻行业出版物，最终将公司合并成一个初具规模的出版公司，也由此渐渐形成了麦格劳-希尔犀利的市场判断力，在选择出版物的目标时，总是扣准当下时代最重要或是最有潜力的领域和技术。

    在超过一个世纪的发展历程中，麦格劳-希尔一次次地证明了其独到的眼光，从而成功地抢占了市场先机。一个著名的例子就是，1917年，美国参加第一次世界大战之后，麦格劳-希尔敏锐地预见到，战时社会将会出现对机械及手工技能类书籍的大量需求，于是他们加紧进行相关产品储备，在美国教育部向各出版公司紧急征订技术类书籍时，麦格劳-希尔在十几天时间内印制、包装15万册技术类书籍并将其送达法国前线，一时被奉为传奇。而二战后，麦格劳-希尔对于“婴儿潮”形势的判断，又使其成功地抢先在12岁以下儿童教育市场进行了战略布局。

    但是，从上世纪70年代末80年代初开始，市场出现了新变化，而让麦格劳-希尔开始感知到市场变温的温度计，正是其业务本身的增长率。由于传统印刷和出版业务的增长渐渐放缓，麦格劳-希尔旗下的一些子业务甚至出现了不同程度的下滑或增长停滞，行业的整体低迷同样拖累了麦格劳-希尔原本稳定的业务。

    媒体板块也遭遇到同样的危机，在信息膨胀甚至爆炸的时代，人们不再愿意为信息付费，他们只需要他们想要的、对他们手头工作生活有帮助的、具有参考价值的高质量信息。与泛滥的关联性低的信息相比，人们的时间和关注开始成为稀缺资源。当广告盈利模式在市场状况的直接影响下风雨飘摇时，凭借出售稀缺的信息来赚取眼球的注意力经济日渐式微，变革势在必行。

聚焦“不褪色”的业务

    为了能够使得旗下的业务组合适应信息时代的特殊需求，从1998年上任伊始，哈罗德.麦格劳三世就开始对业务进行大刀阔斧的改革，将15项业务逐步聚焦为教育出版、金融信息与媒体/信息三项核心业务。

    教育出版是麦格劳-希尔自创立以来就深耕的业务领域，曾经赶上“婴儿潮”的大好时光的麦格劳-希尔一直深知教育对于社会进步的意义。由于对业务本质有着深刻的理解，它并没有把自己简单定义成印刷儿童书籍或是学生课本的公司，而是定义为一个为学生和任何希望学习的人们提供他们所需要的信息和知识的公司。教育出版业务本身永远不会过时，但纸质印刷的形式却会过时，因此，以怎样的方式为社会提供教育出版，以怎样的界面分享信息，传播知识，就成了麦格劳-希尔在这个阶段考虑的重点。

    为了维持一贯的优势，麦格劳-希尔进行了一系列的收购，包括针对12岁以下学生的著名出版商Tribune Education、高等教育出版社Open Press等，以巩固其在各条产品线的强势地位。另一方面，麦格劳-希尔还在探索研发侧重于内容的深度制作和提供高附加值教育解决方案的在线教育交流平台，并瞄准了电子阅读的新形式，率先为亚马逊Kindle、苹果iPad等电子书硬件商提供内容。

    对麦格劳-希尔来说，金融业务的成功既有妙手偶得之的幸运，也是其长期耐心和决心的胜利。当年，麦格劳-希尔收购标准普尔时，这是一个不起眼的业务，在上世纪60年代末到70年代期间，对集团的盈利贡献都很微小。当时，银行是资本市场的主宰，它们自己评价贷款的对象。而上世纪70年代之后，当华尔街开始风生水起，投资者可以选择投资对象时，他们需要第三方的评价机构来提供对资产质量评定的专业意见，于是标准普尔的业务开始好转，而随着资本的全球化，标准普尔的业务也不断在全球拓展，现在已经成了麦格劳-希尔最赚钱的业务。

    实际上，标准普尔的崛起是理解一个业务潜在价值的很好示范，一项业务也许在彼时看起来微不足道，但这并不一定就意味着这是一个没前途的业务，相反，也许另一个时期或是环境里，它将会是一块明星业务。而从无数微不足道的业务中发现潜藏着的未来之星，这任务非常艰难，当然，这也是为什么具有深刻市场洞察的公司能够从大多数平庸的公司中脱颖而出的原因。

    媒体业务的重新定位，更加凸显出麦格劳-希尔对数字化本质的理解。它没有固守自己曾经最成功的领域，反而大刀阔斧地进行了改革，砍去那些过时的业务冠军。另外，麦格劳-希尔还通过收购一些调研分析公司，加强了对信息的处理和驾驭能力，因为要实现从信息的提供商到信息服务的提供商的转型，麦格劳-希尔也需要更新自身的组织能力。过去是通过专有的渠道来收集信息统一地出售给所有的客户，现在则是通过更好地理解客户的信息需求，建立强大的数据库，为客户提供定制化的信息服务。所以，原属于媒体板块的60本杂志，除了本身具有业务延展性的《航空周刊》之外，都被麦格劳-希尔逐一出售。

一场“令人伤感”的告别

    如何选择剥离的资产，这是一个公司通过更新自身的业务组合，希望业务焕发新生时的一个必要考验。可是，很多时候，出售一项资产，并不一定是纯粹理性的商业决定，特别是当这个业务在一个公司中历史悠久、成绩辉煌，而且眼下业务尚且不错时。那么，有多少决策者能够理性而坚决地与昔日的成功记忆告别?

    2009年12月1日，麦格劳-希尔完成了《商业周刊》的出售，购买方是彭博资讯公司。对于麦格劳-希尔这间家族企业而言，出售创办历史已有80年的《商业周刊》仅仅从情感上来讲都是个艰难的决定。麦格劳三世将这次出售形容为“正确的决策，令人伤感的决定”。

    一直以来，《商业周刊》是全球财经媒体中的翘楚，拥有高质量的编辑与制作水准，与《财富》、《福布斯》并称为“美国商业杂志的三驾马车”，在全球140余个国家拥有超过500万名读者。《商业周刊》曾是麦格劳-希尔最引以为傲的业务之一。然而，数字时代改变了人们的阅读习惯，读者的流失带动广告主更多地选择信息更新速度更快、视觉效果更佳的数字化媒体，这给在很大比例上倚重于广告收入的《商业周刊》等平面媒体带来致命打击。从2005年到2008年，该杂志广告页以平均每年两位数的比例下降，2008年更是亏损了4300万美元。这对于每年营业利润超过20%的麦格劳-希尔而言，《商业周刊》像是还停留在上个时代的异类，而对麦格劳三世而言，眼前这份“品质毋庸置疑”的全球知名杂志，他宁愿将其一美元“贱卖”，也不想继续运营了。

    实际上，麦格劳-希尔并非没有试图改造《商业周刊》，希望它能够更加适应数字化时代。早在1998年《商业周刊》的在线网站就已上线(比雅虎成立还早一年)，网站通过减少深度报道，增加即时新闻报道以弥补杂志在时效性上的不足;通过建立商业交流(Business Exchange)等社区板块吸引用户在线交流与分享感兴趣的话题，使杂志读者之间以及编辑人员之间实现更多互动;专题化的讨论方式聚集了关注点相似的读者，使广告投放更为精准。这些在今天看起来都依然正确的变革方向，却与当时的市场环境以及麦格劳-希尔的核心能力不完全匹配。而在缺乏更新的商业模式之下，网站的盈利仍旧主要来源于广告，虽然在线广告实现了一定幅度的增长，但它难以弥补平面广告每年两位数以上的下降带来的损失，这场挽救行动最终归于失败。

    于是，麦格劳-希尔“挥泪斩马谡”，就有了这场媒体界21世纪以来最著名的收购案之一。作为新兴的媒体形式，彭博公司从安装在每个投资者案头的信息终端机，成为了一份每天发行在管理者办公桌上的定制化的商业报纸。

    由于彭博终端能为彭博带来稳定的现金流，因此，维持《商业周刊》的继续运转并非难事。而这场收购，彭博看中的并非是财务上的获利，而是《商业周刊》财务报表之外的资产为彭博社带来的协同效应，彭博社董事长彼得.格劳尔这样解释：“它品牌上的效应，对我们来说是扩展的领域，接触到以前接触不到的人。这是非常吸引人的。”在收购《商业周刊》之前，彭博终端的主要用户集中在40-45岁的男性群体，他们的年掌控资金在20亿美元左右，主要从事金融业。彭博社渴望将用户群拓展至企业界和政界精英，因此希望能够通过收购《商业周刊》这样优质的传统媒体延揽高端用户群体。

    《商业周刊》在两个集团中天壤之别的境遇，正是很多企业在业务转型过程中也常常遭遇到的情景。如何判断一项业务的价值，一项业务是否应该保留、剥离还是收购，除了账面上的和其他人都看得到的资产，也需要看清楚，这项业务所包含的隐性资产，以及这些资产与公司现有业务和能力的匹配度。

传统业务换新颜

    在对盈利前景堪忧的问题业务进行剥离的同时，麦格劳-希尔也在为传统业务寻找新的业务增长点。《航空周刊》的转型即是一个典型例子。《航空周刊》曾与《商业周刊》等60余种杂志同属于麦格劳-希尔原来信息/媒体板块下属的“出版服务部门”，现在它是唯一被保留下来的品种。

    一直以来，《航空周刊》针对航空与防卫领域的专业人士提供内容服务，因此，在麦格劳-希尔向信息服务提供商转型的过程中，它被认为是最有可能整合为专业信息定制平台的传统媒体。在保留原有的杂志内容提供的基础上，通过加强数据分析能力，现在《航空周刊》信息平台为全球超过120万航空业高管、专家、军队及政府高级官员提供集杂志、客户资源数据、每日行业报告和即时信息服务智能系统于一体的个人定制信息服务客户端。这样定制化的信息服务，有利于麦格劳-希尔培育忠诚度更高的客户群和更成熟的收费模式。比起原本依靠杂志订阅和平面广告进行收费的媒体，现在多媒体方式呈现的定制化信息向用户提供付费服务的形式，不仅改变了用户获取信息的方式，使服务的黏性更大，而且降低了广告依赖模式在市场不稳定状况下的风险。《航空周刊》还提供了一个综合信息服务平台，利用其掌握的丰富客户资源，为行业内企业提供精准广告投放服务。

    麦格劳-希尔另一个让旧业务换新颜的例子，则是发生在教育业务板块中。一直以来，教育出版业的业务模式是出售一本教材，再配套出售一本习题集或学生参考书，再卖一些测试题给教师。在传统教材为主的时代，出版商根据学生的平均水平制作教材，老师用同一种教材给数十位智商和学习能力上各不相同的学生进行教学，少有学生能享受“课外辅导”的优待。由于前期制作成本大，不可能针对每一位学生的个性需要提供独一无二的内容。

    数字化趋势使信息呈现方式逐渐多元化，数据分析能力的增强也使个人教学信息定制成为了可能。Connect就是麦格劳-希尔对传统教材模式创新的成功尝试，Connect为学生提供了一种截然不同的学习方式。他们可以通过订阅选择在任何时间、任何地点、用移动数码设备阅读教材。它有更完善的搜索和信息更新系统，可以任意搜索数据库中任何感兴趣的教科书、参考资料、讲座视频。学习完之后，可自行进入测试环节自我检测，之后与参考答案对比，分析出未能掌握的内容继续加强复习。它将传统教学中的几个流程用一套开放式的教学解决方案代替了。现在，Connect强大的数据库已经涵盖34个学科的250多个主题，得到全美大约600所大专院校180多万名学生和教授使用。

    除此之外，教育出版领域的数字化转型则在很大程度上节省了该领域与印刷相关的制作成本、仓储成本和全球发行成本。个性化教学解决方案为学生们省去了搜集学习资料的时间成本，与传统教材的威胁者——免费的电子书和在线教学资料相比，它提供了系统性和智能化程度更高的服务，它关注学生的学习效果更甚于关注卖出一本书，因此也更能打动学生或学校为其付费。

    历经20多年的持续战略转型，现在麦格劳-希尔终于成功地摆脱了数字时代媒体业利润流沙化的厄运。而且，在过去10年里，麦格劳-希尔股东的年回报率增长了17.85%，超过了S&P 500强的平均年回报率11.1%的水平，也超过了同业14.6%的水平。今天看来，这场未来之战，麦格劳-希尔赢得了个不错的开局。

——访谈——————————————————————

哈罗德.麦格劳三世：数字化转型的决心

《21世纪商业评论》(以下简称21CBR)：麦格劳-希尔集团在信息时代里进行了大规模的变革，请问当时集团转型的背景原因是什么?你为转型设定了怎样的目标?

哈罗德.麦格劳三世(Harold W. McGraw III，以下简称“麦格劳三世”)：几十年前，我们基本上就是一家印刷出版公司。在上世纪70年代和80年代早期，事情(市场)变化得慢一些。而进入80年代、90年代和21世纪之后，速度就快起来了。这时候，你要么跟上变化的速度，要么就会被甩在后面。所以，就麦格劳-希尔的数字化转型而言，我们不得不做出了许许多多的变化，速度成为了关键，改变了我们在市场上交付产品和服务的方式，因为你必须要把很多可实现的手段结合到一起才能帮助客户解决问题。

    在当今的数字化环境中，通过运用技术和其他多种手段，我们能够做的事情要多得多，速度也要快得多。所以，就像其他许多公司一样，我们转变成一家数字化导向的公司，把技术与内容发行结合在一起，这样就可以更好地为市场服务。

21CBR：所以，当时麦格劳-希尔集团进行转型的驱动力是来自提高业务增长的内在需求，而不是数字化时代感受到的外部机遇与挑战?

麦格劳三世：确实是这样。如果公司对现在的增长不满意，希望增长的速度更快一点，那么，应该怎么办?如果大背景是整个行业的增长都相对缓慢，如果置身于这样的行业中，企业肯定难以实现较快的增长。但是，我们面对的市场是一直不停地在变化的，而市场变化的速度又在不断提高，这使我们也有了机会做出迅速的变化，并因此取得比以往更高的增长率。

21CBR：那么，你是如何安排转型的计划和进程的?

麦格劳三世：并不是在某个具体的时刻我们就发生了某些突变。实际上，我们努力做的最重要的一件事就是吸引人才，扩大人才储备。你必须拥有很多人才，才能实现创新，发挥创造性，去思考如何变革，思考如何抓住新的机遇。

    如果你想要在已进入的市场中取得更多的成就，或是在打算进入的市场中表现不俗，那么，你就必须有充分的技能和能力带来这种变化。而假设你在某个行业中，比如编辑、记者或是分析师，30年来都以相同的方式做相同的事情，这样改变起来就会非常艰难。公司如果希望改变就需要持续更新人才，吸引更能适应这个环境的人，进行大量的培训、培养，所以人才是变革中极其重要的因素。

21CBR：在麦格劳-希尔的战略转型中，进行了大量的业务重组，在这过程中，你是如何判断哪些资产是非战略性的资产，而哪些又是或者将是业务核心呢?

麦格劳三世：很多时候，公司做决策时和个人很像。从情感上来说，我可能会喜欢做某件事，或是习惯做某件事情，即使在市场发生变化的时候，我也会希望继续做下去。

    所以，公司必须有能力做出选择，因为没有谁能保证事情永远如你所愿。幸运的是，因为我们有合适的人才组成的一个强大的管理团队，而且一直待在这个市场里。你不能远在千里之外做这件事——必须置身于市场之中，不断解读市场的需求;有能力解读这些行为和正在发生的变化，你才能想出实现改变的方式。

    因此，从管理的角度来说，理解当前的情况、理解市场、理解变化的行为和变化的需求，都是非常重要的。从管理团队的角度来说，我们会尽力正确解读市场，并做出正确的决定，确定哪些政策对于我们取得优异的财务业绩和发挥重大影响来说是最重要的，以这些为标准对我们所有的业务进行审查。如果我们认为，某一个产品或某一项业务已经发展到头，继续沿着这条路走下去不会给我们带来成功，我们就会为它找到一个很好的归宿，然后继续前进。

21CBR：能给我们举一个管理团队根据对市场的合理判断，而做出业务调整决策的例子吗?

麦格劳三世：上溯到三四十年前，我们曾经有很多印刷出版业务，在教育领域和出版发行领域都有很多业务。我们出版60余种杂志，60%以上的收入都是通过广告得来的。但是我们开始意识到，这种模式，在商务出版业务领域，会是一个失败的业务模式。广告客户会越来越少，但编辑团队又必须保留，因此利润会越来越少。所以，在上世纪80年代，我们开始出售出版业务，而且一直在出售。以前60%的收入都来自广告，现在只有2%。这是一个巨大的转变。

    对有些刊物，我们有很深的感情，所以仅仅从感情来说，我也希望把它们保留下来，特别是《商业周刊》，我们家族拥有它已经80年，我们基本上是从零开始将它打造成一个在商业世界里非常有影响力的刊物，这样的成绩我们也感到很自豪。但是现在的市场环境中，它的发展遇到了瓶颈，需要有更适合的空间，让它的编辑能力发挥更多的效用，所以我们最终做出了出售《商业周刊》的决定。这是正确的商业决策，也是一个令人伤感的决定。所以说，有些公司可能在转型中不愿做这样的决定，因为这样的决定令人难过，情感上难以割舍，可能对他们来说，感情的因素比转型的方向更重要。但是对我们来说，数字化变革在我们这个行业中已经成了共识，我们做了这个艰难的决定，也意味着我们必须下定转型的决心，我们要换个方向走下去。(采访整理：柴文静 吕方兴)