商业场景：未来商业的进化方法论

在一个由技术、数据、算法宰制的商业新世界里，所有人都明白，规则变了：我们依赖技术、崇拜流量、挖空心思地营销和运营。眼下，旧的问题尚未解决，web3.0、元宇宙已经迎面而来……先不要着急感慨，现实的复杂性甚至不止于此。
    旧的成功经验无法解决涌现出来的新问题，管理知识工作者，需要组织和领导力的转型，未来的商业世界是立体、多维的，所有问题都无法再单独面对、独立解决——商业是一个“场”，只有看清这个“场”，才谈得上决策，才谈得上做出可靠的判断。
   《经济学人·商论》执行总编辑吴晨，长期身处这一系列问题的思考前线，在这本总结性的作品中，他搭建了一个牢固的框架，将真正可行的方法论交到读者手中。

吴晨    《经济学人·商论》执行总编辑
2015年率领团队创建了《经济学人》170年历史上的第一份中文数字刊物。吴晨的涉猎范围广泛，涵盖宏观经济发展，全球发展大趋势，企业管理创新最佳实践等。近年来，吴晨专注于研究“十字路口”问题，即商业、科技与社会交叉的“跨界”议题。
过去三年，吴晨出版了“咆哮二十年代”三部曲，分别是《聚变：商业和科技的前沿思考》《转型思维：如何在数字经济时代快速应变》《超越乌卡：不确定时代的长期主义思考》。

推荐序 成为适者  

自  序 进化，重塑商业场景的原动力  

第一章 构建立体的商业场景

引子：极端压力测试下，赫兹的触底反弹

1.1 看清大势，善用危机 

1.2  21 世纪 20 年代的大趋势

1.3 如何前瞻未来 

第二章 技术——指数级增长的底层逻辑

引子：前瞻与摩尔无缘 

2.1 数字化转型如何改变商业逻辑？ 

2.2 元宇宙：寻找下一代互联网？

2.3 即时经济：数字化转型的终局？

2.4 技术推动的办公室变革

2.5 拥抱指数增长和指数经济 

第三章 组织——推动变革的基础设施

引子：柯达衰落的另类解读 

3.1 相对于效率，适应力与韧性更重要 

3.2 组织的进化：从泰勒主义到特斯拉模式 

3.3 构建网络组织 

3.4 多样性团队 

3.5 追寻工作的意义 

第四章 管理——拥抱变化的新姿势

引子：黑莓的执念 

4.1 人才与团队管理 

4.2 团队管理 

4.3 科学决策 

4.4 鼓励实验 

第五章 领导力——持续进化的务实思维

引子：为啥拍脑袋的决策漏洞多？

5.1 保持谦逊 

5.2 学会倾听和对话 

5.3 勇气 

5.4 格局和方向感 

5.5 终身学习与独立思考 

5.6 学会讲故事 

5.7 “指导，不指挥” 

5.8 培养和选好接班人 

第六章 战略——降维打击的实践场

引子：失败的戈恩 

6.1 外部视角 

6.2 大象问题：把握局部与整体的关系 

6.3 设计思维与情景规划 

6.4 终局思维 

6.5 系统思维：理解复杂

想要明辨未来，首先得学习历史，超越周期。学会历史的长期主义视角，就是配备给自己人生阅历之外的视角和观察世界的眼镜，不囿于自己或者同时代人的固有认知，能够超前地看到变革的来临——大的范式转移、周期的变化等，从而更好地趋利避害。

研究历史不是为了预测未来，而是为了了解自己没有经历过的那些不可避免的事件的警示信号。如果按照平均年龄 70 岁来计算，每个人在一生之中遇到革命、战争、

重大灾难等周期性大波动的概率并不大。人生不同阶段遇到冲击所形成的记忆以及行为模式也不同，它们很可能影响我们一生。我们很容易“好了伤疤忘了疼”，因为伤疤

的记忆很久远，所以才会轻信生活一直是富足的；或者因为伤害太深，导致对未来的生活没有足够的信心。

1914 年，第一次世界大战爆发之前，很少有人能想到，萨拉热窝的一声枪响，能够引发一场持续多年导致几千万人死亡的大战。学习历史就是为了突破代表性偏差（因为长期和平，就误认为和平是常态），获得不曾亲历的经验，从而对未来可能发生的剧变有穿透力的观察。

读历史，尤其是不熟悉的时代与地区的历史，有助于消除一些因所处的时代或地域而产生的偏见。同样，每个人都有自己的认知局限，所以某个领域的专家很难预测未来因为多领域发展带来的剧变。保持开放的心态与不同领域的专家交流沟通，也是为了获得看问题的不同视角。

历史的重复性，体现在不同地域因为发展阶段不同而跨越时空上演类似的剧目。

比如，美国汽车市场的发展历史有助于我们预判中国市场的发展。在特斯拉上市之前，美国汽车市场过去 50年基本上由第二次世界大战之后的婴儿潮一代主导：20世纪 70 年代，婴儿潮一代刚刚进入职场时，因为收入不高，他们出行的需求推动了价廉物美的日韩系小型车打开美国市场；20 世纪 80 年代，当婴儿潮一代进入生育高峰，保姆车（Minivan）成为主流；20 世纪 90 年代，婴儿潮一代步入中年，他们对彰显力量的追求让 SUV 大火。 理解这段历史之后，决策者应该清楚，类似的发展轨迹很可能在中国市场再现，那么，谁是决定中国汽车市场走向的世代？

前瞻需要多模型思考

在乌卡时代，需要多模型思维。模型可以帮助我们简化对世界的观察（暂时去除那些细枝末节），可以给我们看问题的不同视角，多模型之间的关联度也可以让我们发现之前没有意识到的问题。

举一个多模型分析的例子。

20 世纪 60 年代，古巴导弹危机成功化解，很多人以博弈论来解释，这让博弈论一下子被世人熟知。根据博弈论，可以推导出肯尼迪和赫鲁晓夫两人的决策树，从而分析两人都有哪些或明或暗的牌可以打。博弈论很好地解释了为什么苏联在古巴部署导弹之后美国会选择禁运，而不是直接对苏联实施核打击，或者直接对古巴实施打击从而消灭所有导弹。

另一位研究学者从组织机构能力模型分析古巴导弹危机，发现博弈论中的一些预设条件或者没有解决的问题，可以通过组织机构能力模型来解决。比如为什么苏联在古巴部署导弹却无法做到保密？为什么肯尼迪没有选择打击古巴以消灭所有导弹？

非不想也，实不能也。我们常常会抽象地以为古巴导弹危机的博弈是美、苏两国领导人之间的博弈。但现实中，大国博弈却是两个官僚机构的博弈，而官僚机构都有着它们的弱点和盲点。

多模型思考帮助我们对复杂系统有更深入的认知，也帮助我们基于多个透镜去审视复杂的问题。博弈论叠加组织机构模型可以更好地分析大国博弈，也同样可以帮助企业分析复杂的新问题。

有限游戏与无限游戏

达尔文说过，一个区域物种越丰富，共生数目就越多。共生是生态圈给未来商业场景的启示：因不同而繁荣！管理者很容易纠结在高强度竞争的零和游戏中，却忘了未来商业场景中，占多数的将是无限游戏而不是零和游戏。

零和游戏一定要争个你死我活，属于有限游戏。问题是，赢了一次博弈就一劳永逸了吗？许多管理者将与战争有关的词汇引入商业场景之中，比如说“毕其功于一役”“打好最后一仗”，就是陷入了有限思维的陷阱。这样的思维，将未来假设成与过去一样，天下底定，便可以安享太平，殊不知在变化的世界，博弈周而复始。

无限游戏的规则需要秉持长期主义的观念：坚持价值观，树立长远的目标，能够号召和影响一批人为了这个目标而奋斗，强调建立一个足够强大、足够健康，且有足够的适应性和灵活度的组织，让它能够经久不衰，适应不断变化的环境。有限游戏制造出无所不知、无所不会的“完人”，无限游戏却需要打造兼备创造力与执行力的组织。

有限思维和无限思维的差异也是秩序与混乱的分野。有限思维的焦点是获得稀缺的权力，无限思维则聚焦于开放而非封闭的力量。有限思维与可能性为敌，消灭可能性带来的纷乱，寻求效率和秩序，追求输赢，追求零和游戏；无线思维与可能性为伍，激发可能性而释放红利。

无限思维拥抱的是充裕，让每个人都在游戏中构建长期立足的组织和资源；有限思维的基石却是稀缺性，所以才要争一时的胜负。与有限思维的玩家的短视相比，无限思维的玩家明白，对自己生存最有利的选择就是让这场游戏得以继续。有限思维的管理者会把过多注意力放在紧急而非重要的事情上，忙于当下，本能地根据已知因素来做出应对， 而非主动探索或推进未知的可能性；无限思维的管理者至少会拿出一部分精力眺望将来，挑战自己的固有认知，探索未来的可能性。

比如，前瞻“人 + 机器”的未来时，有限思维和无限思维也会产生完全不同的判断。在有限思维的游戏中，人工智能相对于人类的能力是碾压式的；在无限思维的游戏中，人类触类旁通的洞察力令人工智能望尘莫及。同样，贫穷限制了想象力，陷入有限思维的坐井观天之中；富足催生出多样性，需要无限思维去放飞想象力。

如果说共生是自然界最主要的生存法则，无限游戏则是未来商业版图中最主要的规则。如果把商业场景看作一个生态圈，企业之间的相互作用、竞争和共存，构成了商业场景这一复杂而多变的系统。乌卡时代，需要重新定义商业场景的游戏规则。

我们需要重新定义时空，因为元宇宙会让线上和线下的场景深度融合，让沉浸式体验和交互变得更为普遍。我们也需要重新定义每个人的角色，相对于职位的高低，角色之间的连接和角色的变化更重要。我们更需要重新定义技术的边界和企业的边界，在未来，技术的发展日益跨界，企业的边界日益模糊。

唯有跨界，才能突破。

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