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标 签：
从密林深处的美国海豹突击队指挥部，到奥运会赛艇比赛的冠军领奖台，再到美国发展速度最快的消费品公司，奥尔登·米尔斯游刃有余地完成了跨界转身。这一切的支点就是，他掌握着一套打造10倍优势团队的方法。凭借该方法，奥尔登能迅速在新领域中站稳脚跟，并敢于挑战那些看似不可能完成的任务。
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在本书中，奥尔登·米尔斯结合自己的传奇经历，将这一套方法无保留地介绍给了大家。想打造10倍优势小团队，就应该给团队配置核心引擎，即由连接、成就、尊重及赋权(Connect, Achieve, Respect, Empower)构成的CARE飞轮。如果你能够驱动这个飞轮快速地旋转起来，你就将创造出一只足够锋利、能打任何硬仗的团队。
[美]奥尔登·米尔斯(Alden Mills)
美国海豹突击队前指挥官，曾3次带队完成过极具挑战性的任务。奥运会赛艇项目冠军团队成员，退役后，创办了“完美健身”体育器材公司。该公司以爆发式的发展速度成为美国中小企业的翘楚，并入选《Inc.》杂志所评选的“美国中小企业500强”
引言 “我们一直站在你的身后”
第一章 聚焦：先和自己来一场深度对话
正反馈：利用大脑机制构建新神经通道 022
表现账户：帮人们实现聚焦的工具
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第二章 特征：团队具备10倍优势的7类表现
三角定位法：客观认识自我优缺点的工具
整合：将多样性转化为不对称优势
第三章 联系：夯实信任关系的3“C”模式
交流：稠密的连接带来参与感
信誉：借口极易贬值
忠诚：让行为具有可预测性
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第四章 实现：树立“超视距目标”的5种行为
追求：动员团队成员将目标清晰化
设想：给队员们足够的空间
评估：重点应当是整个团队的进步
确信：每一个人的工作都是至关重要的
感激：构建属于团队自己的文化
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第五章 尊重：不安全感会腐蚀团队的凝聚力
示范效应：恐惧是最差劲的领导力替身
培育激情：受尊重和敬业之间存在极强关联
强化激励：彼此都不想让对方失望
克制情绪：避免冲动行为的三个问题
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第六章 赋权：让团队成员既有意愿又有能力
教育几何学 : 向团队赋能的三种手段
闭环：让更靠近一线的人拥有决策权
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第七章 盟友：通过“关心”激活10倍优势
服务意识：不要把别人当作自己的工具
扩大圈子：助人者人恒助之
第 12 名球员效应：充分借助于各种外部力量
使命达成：让每个人为自己的经历骄傲
团队存在的理由只有一个：取得成就。许多人会把一个小组、一个俱乐部、一群聚集的人，同一个全力实现目标的团队混为一谈。其实，聚齐一群人只是实现目标的第一步（如本书第二章所述）。接下来是建立各种人际联系（如本书第三章所述），本章我们来到了第三步，即确定团队的方向。某些时候，形成团队只是暂时之需——比如，为了救火，或为了稳定急救室里病人的病情。在其他情况下，组成团队是为了实现某个目标。为了完成这个目标，整个队伍可能需要多年的不懈努力，比如制作电影的皮克斯动画师团队，实施六西格玛计划（Six Sigma programs）的通用电气工程师团队等。无论是危机四伏的环境，还是充满创造力的环境，抑或富有生产力的环境，都会出现具有10倍优势的团队的身影。具有不对称优势的团队会奋力实现目标，尽管结果并不明朗——这样的超视距目标超出了团队的可视范围，并将团队成员们推出了自己的舒适区。笼罩在超视距目标上的迷雾，
时常会引发人们的自我怀疑。在我看来，追逐这种毫无把握的目标，就如同一个人尝试驾驶一艘小船横渡汪洋大海。你认为身高 180 厘米的人从平静的海平面上远眺，能看多远？
我向世界各地的听众提出过这个问题，答案总是令他们感到惊讶。其实并不像人们想象的那么远：受地球曲率影响，人的视野范围会缩小，而即使忽略这种影响，人最远也只能看到 4.7 公里（不使用双筒望远镜）。
由于大脑渴望确定性，所以对于我们视线范围内的目标，我们的动力是最强的。然而，大多数具有不对称优势的团队所追寻的目标，往往超出了个人的视野范围。团队领导者的职责正是帮助成员们极目远眺，将目标更清晰地呈现在团队成员的眼前。同时领导者还需要找到方法，来突破现实和想象之间的障碍。我将团队领导者的行动称为 5A 行动：追求（Aspire）、设想（Assume）、评估（Assess）、确信（Assure）、感激（Appreciate）。总而言之，这 5 种行为构成了“关怀” 循环的第二部分。我是这样定义这 5 种行为的：
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追求：动员团队成员将目标清晰化
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在队员们与团队目标之间构建联系，促使团队目标融入队员的个人生活之中。要给予队员们希望和理由，让他们相信，只要和衷共济，是能够实现目标的。当你组建队伍，与队员们建立情感联系时，“追求”的种子已经萌芽，但是“追求”需要不断被灌溉，反复强化。作为领导者，你的行动会激励队员们在前路渺茫之际继续砥砺前行。你无须成为丘吉尔那样的伟大演说家，但是你需要真诚地阐明，为什么团队目标值得信任。请将目标拟人化：给它画一张脸，取个名字； 请构想团队实现目标时的图景；请再了解一下在没有完成目标的情况下，队员们有何感想。请让队员们也一起来完成这幅图景。反复强调工作的意义所在，提醒工作将带来的后果，这样能够不断巩固队员们完成目标的决心。
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设想：给队员们足够的空间
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为队员们提供空间与资源，给予他们信心，激励他们完成工作。不少领导者在进入该环节时往往会出错。他们总是会设想队员们不够好，技巧不够纯熟，注意力不够集中，不能信守承诺，意志不够坚定（总是可以找到其中一个理由）。 有些领导者刚一开始就毁掉成功的机会，因为他们会在证据不足的情况下，就判定自己的队员会出差错。领导者们会设想，如果自己不坚持对队员们进行监督，那他们的工作一定缺乏创造力。有效监督并鼓励队员，与事必躬亲的微观监管泾渭分明，后者只会产生适得其反的效果。如果你无法想象队员们意图良好且技能娴熟，那么你的悲观预期往往会“自我实现”。如果你的行为越是频繁地透露出你不信任队员的信号，那么队员们也会越发怀疑自己的技能，怀疑是否取得了进步。让队员们自由地解决眼前的任务，即使这会让你觉得别扭、不舒服，你也必须这样做。不过，如果你遵循了本书第三章中关于“联系”的步骤，那么这种不舒服的感觉就会减弱很多，因为你已经同队员们建立了初步的信任关系。在为目标而努力的起始阶段，你应该给队员们足够的空间，这对于同他们建立更深层次的信任关系有着重大意义。反过来说， 要想成功建立深层次信任关系，你就需要允许队员们自主把握解决问题的方法。
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装 帧：平装
页 数：256
版 次：1
开 本：32开
纸 张：轻型纸
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