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你所做即你所是:打造企业文化的策略和技巧


你所做即你所是:打造企业文化的策略和技巧

作  者:[美]本·霍洛维茨 著

译  者:钟莉婷

出 版 社:中信出版集团

出版时间:2020年08月

定  价:69.00

I S B N :9787521719567

所属分类: 管理  >  企业管理与培训    

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书评书荐

TOP内容简介

  企业文化是企业的灵魂,是强大的生产力,是企业经营增长的动力来源。强大的企业文化会改变一个行业甚至整个社会的行为模式。对于一个领导者,文化策略与摆在眼前的具体的结果相比,会显得有些抽象,会被放在次要的位置。实际上,文化是一种战略投资,它能让你的公司在你不从旁监督的情况下依然以正确的方式运行。国内外众多知名的企业家都注重企业文化的打造,如杰克·韦尔奇注重“坦诚”的文化,吉姆·柯林斯提出“教派般的文化”, 谷歌前CEO埃里克·施密特注重“倾听”的文化,马云注重“愿景”的文化,黄峥强调“本分”的文化。

  在《你所做即你所是——打造企业文化的策略和技巧》这本书中,霍洛维茨总结了多种典型的文化模型,如被下来的保留固有文化、日日践行的文化、兼容并包的文化、重视反馈的文化、着装的文化、言行一致的文化、增进联系的文化等。同时以此分析了众多优秀企业,如苹果公司因为乔布斯让公司保留原有的文化优势,压缩产品线,保证公司集中精力打造美好的用户体验,拯救了岌岌可危的苹果公司;网飞的里德·哈斯廷斯为了推进新业务,应用“做决策时的主次观”,将功勋赫赫的优秀团队从核心会议上踢出去;优步的特拉维斯·卡兰尼克自食文化目标不清晰带来的恶果,以及兼容并包的视野是如何在麦当劳公司的非裔CEO唐·汤普森、前沿通信公司CEO玛吉·威尔德罗特身上体现的。

 

TOP作者简介

  本·霍洛维茨(Ben Horowitz)硅谷早一批的互联网先驱人物,被马克·扎克伯格称为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。 霍洛维茨与网景之父马克·安德森拍档18年,带领公司在互联网泡沫中存活下来,并以16亿美元天价卖给了惠普,震惊业界;2009年本再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz,公司在成立短短三年时间里,便融资27亿美元,让世界惊呼“疯子”,投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon在内的众多知名互联网企业。本因此他也被外媒誉为“硅谷知名的50个天使投资人”之一。

  本·霍洛维茨不仅是一位风险投资家、现代管理专家,也是《纽约时报》的畅销书《创业维艰》作者。在本书《你所做即你所是》中他将历史和现代组织实践中的经验与实用的建议结合起来,帮助高管们建立一种能够经受住好的市场环境和坏的市场环境的文化。

 

TOP目录

推荐序 远见卓识 

序 言 以身作则 

01 文化与革命:杜桑·卢维都尔的传奇 

杜桑 · 卢维都尔何许人也 

卢维都尔的崛起 

重塑奴隶文化 

遗憾的结局 

历史影响 

02 杜桑·卢维都尔的商业启示 

保留固有文化优势 

确立出人意料的规则 

为了成功,注重着装 

引入外部人才 

做决策时要分清主次 

言行一致 

让道德标准清晰起来 

03 武士之道 

文化是行动 

死亡的意义 

8 种德行 

融入实践 

日日践行 

故事 

04 另一种武士:沙卡·森格尔的故事 

文化环境 

森格尔的崛起 

检视与完善 

增进联系 

森格尔的现状 

05沙卡·森格尔的商业启示 

文化会改变人 

将文化规则付诸实践 

文化具有普适性 

使文化成为武器 

随时改变自己 

增进联系,改变文化 

06 成吉思汗:兼容并包的大师 

文化如何影响军事战略 

精英化管理 

忠诚 

包容 

07 商业世界的兼容并包 

从贫民窟小子到首席执行官 

现代社会的忠诚与精英式管理 

包容的要诀:看见他们 

08 你做了什么决定你是谁 

做自己 

CEO 如何调整自己 

落在实处 

文化与战略:谁说战略是文化的早餐 

次生文化 

你想要哪种员工 

强大的文化之共同点:你所做的一切必须有意义 

让文化标准行之有效 

09 文化规则溃不成军的案例 

当客户从依赖转向厌弃 

打破你自己定下的规则 

当文化规则与董事会意见相左时 

文化走向歧途的警示信号 

引以为戒的实例 

如何应对文化破坏者 

关于决策的文化 

10 结语 

信任 

忠诚 

你的文化清单 

文献来源 

致谢

 

TOP书摘

  序言 以身作则

  沦陷于被抛弃的境地,徒劳消耗所有能量;

  只有经历过艰难的人,才堪当大任。

  从未犯过错的武士永远不会知道犯错的代价。

  ——《叶隐》

 

  LoudCloud是我创立的第一家公司,当时,我曾向一些公司的CEO(首席执行官)和行业领导者取经,他们无一例外地告诫我,“多在企业文化上花点心思,文化是重头戏”。

可当我追问这些领导者,究竟何为文化,如何才能打造属于我的企业文化时,他们却开始含糊其词。在其后的18年里,我一直在尝试找出答案。文化是不是意味着在工作间隙招猫逗狗,在休息室里练习瑜伽?肯定不是。这些只是工作之余的调剂。文化是不是等同于企业价值观?也不是,价值观反映的是你的雄心壮志。文化是不是公司老板人格特质和个人喜好的体现?同样不是。它有助于塑造文化,但绝非文化本身。

  在 LoudCloud 担任 CEO 期间,我意识到,公司文化就像一面镜子, 能够映射出我的价值观、我的一言一行,以及我的人格特质。正因为 如此,我全力以赴地朝着“以身作则”的目标奋进。令我困惑且担忧的 是,随着公司的发展壮大,我深感力不从心。公司文化演变成一个大杂烩, 在不同经理人的带领下,五花八门的文化应运而生,其中相当一部分都 是随心所欲之举。有些经理善用咆哮威慑员工,有些从不给出反馈意见, 还有些甚至懒得回复邮件。总而言之,一团乱麻。 

  公司有一个中层管理人员,我叫他索森,表现尚佳。他就职于营销部, 能言善道(营销人员的核心技能),可无意中听来的消息却让我大跌眼镜, 原来他把能言善道还用在了满嘴跑火车上,口中没一句实话。没过多久, 我就请他另谋高就了,但我清楚还有一个更棘手的问题等着我处理,那 就是,我用了几年的时间才发现他是一个撒谎成性的人,并且在这几年 间还提拔了他,这说明 LoudCloud 的企业文化是谎言的温床。活生生的教 训就摆在眼前。关键不在于这个撒谎精是不是卷铺盖滚蛋了,关键在于 我该如何消解此类不良影响,重建我的企业文化。我毫无头绪。 

  为了洞悉企业文化的内核,我思量再三。我问自己,以下哪些问题 可以通过诉诸企业目标或使命宣言来解决。 

 

  1. 那个电话是不是很重要,非得今天回复,还是说可以推到明天? 

  2. 年终考核前我可不可以提出加薪请求?

  3. 这份文稿是否已足够完善,还是说该继续对它精雕细琢?

  4. 是否非得准时参加那个会议? 

  5. 外出公干时该住在哪儿?四季酒店还是红顶屋小舍? 

  6. 谈判时该把什么放在第一位,价格还是交情? 

  7. 是否该指出同伴们做错或做对的地方?

  8. 我该几点回家,17点还是20 点?

  9. 在应对本轮竞争时,我该付出多大努力?

  10. 对于新产品的颜色问题,我们该讨论多久,5 分钟还是30 个小时?

  11. 假如意识到公司出现了严重的问题,我是否该说点什么,该对谁说?

  12. 输赢是否比道德伦理更重要?

  没有答案。

  这些问题得不到任何所谓的“正确答案”。对于你的公司而言,所有答案都取决于公司本身,公司的性质、主营业务,以及发展目标。实际上,你的员工对上述问题的答案恰恰就是企业文化的体现。因为,企业文化会使你的公司在你缺席的情况下做出决断。你的员工会凭借此番文化应对日常工作中的一切问题。文化会使你的员工自觉自愿、无须监督地去做事。假如你不将企业文化体系化,那它们当中的2/3 将会成为流星一闪而过,而另外的1/3 则会成为错误,贻害经年。

  ……

TOP插图

TOP 其它信息

装  帧:平装

页  数:276

印  次:1

版  次:1

开  本:16开

纸  张:纯质纸

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