全部
本书讲述的是肯?艾弗森如何把一个濒临破产的公司，建设成世界500强的钢铁企业，并拯救了美国钢铁工业。肯·艾弗森创建的纽柯公司，前身是毫不起眼的小钢厂。钢铁行业本来是一个资金密集型、技术密集型的行业，进入门槛很高，但美国纽柯钢铁公司改写了历史，它成为打破美国钢铁行业竞争规则的一匹黑马。这本书中，肯?艾弗森将亲自讲述他管理纽柯的办法和体会，在奇闻趣事的背后，暗藏纽柯成功的必然法则——视员工为进步的引擎。
肯·艾弗森（Ken Iverson），美国企业家、冶金学家，康奈尔大学航空工程学学士，普渡大学机械工程学硕士。
1965年，肯·艾弗森临危受命，出任纽柯CEO。他以革命性的管理理念，使纽柯迅速扭亏为盈，成为打破美国钢铁行业竞争规则的一匹黑马，在十几年内跃居世界500强前列。如今的纽柯，已是美国大的钢铁企业，世界上大的公司之一。为表彰肯·艾弗森的巨大成就和卓越贡献，美国总统授予他美国技术成就的大奖——国家技术勋章。
引 子 / 001
我将描述我们是怎样将纽柯从一个默默无闻的小公司，发展成今天这样一个美国钢铁行业中的大公司的全部过程。
第一章 崇高的事业 / 009
我们所做的，是将经理和员工的利益天生就截然不同的陈见抛在一边。我们的经理和员工携手并肩，追求着一个共同的目标： 长期生存。
第二章 相信你的直觉 / 021
由于我们把这么多的自治权交给了我们的经理和员工，有些人就把我描绘成了一个“放权吹鼓手”。
第三章 摧毁等级制度 / 043
为了培养员工的进取精神，管理顶层花费的钱财，高达数百万美元之多，然而员工的进取精神，又遭到那个管理顶层的不断打压。
第四章 进步的引擎 / 067
许多经理因为责任重大而感到压力重重，而许多员工则因为工作缺乏挑战性而感到无所事事，这是现代企业中最大、也是最可怕的一对矛盾。
第五章 荣辱与共 / 085
在我看来，绝大多数的经理对一个问题认识不足，那就是公司应从给员工的工资津贴中得到什么样的回报。
第六章 小有小的好处 / 103
纽柯和其他《财富》500强的另一个关键区别在于： 我们并不热衷于从名牌大学招募员工。
第七章 风险和冒险 / 121
如果公司上下静如死水，没有新计策、怪思想流动，我的心里就会觉得怪难受的。
第八章 伦理高于政治 / 141
在经商的过程中坚持伦理道德标准，往往是很不容易的。但是不管它做起来有多么困难，你也必须去做。
第九章 金玉良言 / 153
我们力图把注意力放在真正有意义的东西上，比如最终业绩和长期生存。
结 语 医治庸才MBA的药方 / 161
从名牌管理学院毕业的MBA，在我们这里运气一直不佳。问题的部分原因，就在于一些MBA进入管理领域的目的有误。
鸣 谢 / 169
管理无模式
北京工商大学经济学院教授 梁小民
随着网络热的消长，网络公司也在调整，特别是9·11以后一些公司受创，又在裁员。繁荣时增人，衰退时裁员，已经成为许多企业经营管理的规则。然则，并不是所有公司都遵循这一模式。20世纪80年代初，当市场衰退时，美国的纽柯钢铁公司（Nucor）并不裁员，而是高层领导与员工共同减薪，渡过这个难关。
纽柯公司在许多方面都没有遵循我们所熟悉的模式，但它成功了。从1966年肯·艾弗森执掌公司开始，纽柯从一家濒临破产的小公司跻身《财富》500强，并荣登《财富》“全球最受赞誉的公司”榜。艾弗森由于其卓有成效的管理和博大的胸怀而声誉四起，成为媒体追逐的管理明星和管理学院讲坛的常客。
艾弗森把自己的经营管理之道和纽柯的成长历程写成了《以小博大：我和我的纽柯钢业》一书。在这本书中，艾弗森把纽柯成功的经验归结为“70%的文化加30%的技术”。纽柯企业文化的中心是不迷信任何管理模式，从自己的实际出发，走自己的路，形成了自己企业的独特文化精神。
现代企业理论把企业劳资之间的关系定位为资本雇用劳动，劳动者处于受支配的地位，资本处于统治地位。由此种关系所建立的企业实行严格的等级制。这种等级制体现为企业的集权和巨大的收入差别。现实中的许多企业是按这一模式建立和管理的。应该承由于各种要素在生产中的贡献不同，重要性不同，承担的风险不同，企业内部又有计划经济的特征，这种管理模式也并非没有道理。但它的缺点之一是难以发挥全体员工的积极性，会产生美国经济学家哈维·莱宾斯坦所说的X无效率，即由于员工怠工引起的效率损失。所以，如何激励所有员工成为企业理论的中心之一。
纽柯公司文化的核心是企业内的平等主义，它的观念不是资本雇用劳动，而是资本与劳动之间的合作。整个公司内从首席执行官到一线工人只有四个管理层级，所有的人一律一视同仁，包括总裁在内的高层管理者没有豪华的房车和专用停车位，没有任何特殊待遇，与工人在同一个食堂吃饭。各分公司经理有自己的决策权。当遇到困难时，不解雇工人，而是高层管理者承担最大的压力和最多的减薪。工人收入高，连孩子上学都有补贴。在这样一种平等的环境中，员工充满自豪感，工作热情高，真正把企业作为自己的事业。正是这种精神创造了纽柯公司的辉煌业绩。平等出效率，这句话用于整个社会效果如何难以确定，但从纽柯的情况看，在企业内的确是有几分道理的。平等的观念与做法是纽柯独特文化的中心。这是它有别于其他企业的一个显著特点。
当前国际企业界崇尚越大越好。波音与麦道合并、康柏与惠普合并、奔驰与克莱斯勒合并等等，都是在努力把企业做大。一位有“中国台湾地区的彼得·德鲁克”之称的管理专家也告诫中国企业家“一定要做老大”。国内一些大企业也出于各种原因进行合并，似乎“大就是好”已成为一种定式。纽柯是一家钢铁企业，但艾弗森坚持的做法是“小有小的好处”。他称赞美国西南航空公司正是以小而获得成功。纽柯利用小的优势，以机动灵活、改革创新和低成本与大钢铁公司竞争，不仅生存下来，而且活得有滋有味。作为一家年产800万吨钢材的“迷你钢厂”，它们甚至生产出了只有大公司才能生产的扁钢，应用了薄板铸造技术，并第一个从事碳化铁的商业生产。
其实有7 000名员工，年产800万吨各种钢材，名列《财富》杂志500强之中的纽柯公司也并不算小。艾弗森强调其小的优越性，是在于它按小企业的方法来管理企业。这里有两点值得注意，一是进行分权管理。全公司分为8家炼钢厂和21家分部，各自都有自己的独立决策权，总部的高层管理人员仅有22人，整个公司只分四个层次。当公司内的每个单位都有决策权时，小的优势就发挥出来了。二是不设研究与开发部，也没有总工程队。大企业总是大而全，从研究开发到设备安装维修一律不求人。有一些小企业效益差也是因为犯了大企业病，追求“小而全”。纽柯按小而专的方式管理，这就利用了社会服务，节省了成本。管理学家总强调企业内部研究与开发的重要性，这固然不错，但像纽柯这样利用社会上的研究与开发能力，不也同样成功吗？
纽柯的成功在于它走出了一条适合自己企业实际的独特道路。它的许多做法与教科书或管理权威们讲的模式并不相同。世人以成败论英雄。所以，纽柯的经验受到企业界与管理学术界的关注。但决不要把纽柯的做法又作为一种可以照搬的模式。纽柯的经验是敢于打破已有的模式，如果把它的经验又归纳为一个模式，就阉割了它的经验的精神。
学者们总爱把某些企业成功的经验总结为某种模式，上升为理论，写为专著，然后批发这种模式。许多企业家迷信这种模式，亦步亦趋地按这种模式做，结果是失败者多。艾弗森正是在这种意义上嘲讽了那些学到若干模式而解决不了企业实际问题的MBA们。
从经验中总结出管理理论是重要的，这些理论反映了管理中的某些共同规律，但把这些理论作为普遍适用的模式就错了。各个企业的情况千差万别，没有任何一个模式能概括出丰富多彩而又在不停变动中的现实。管理企业是无固定模式可以照搬的。那些把自己的模式说成放之四海而皆准的专家都是有意或无意的骗子。从实际出发，灵活地运用各种管理理论与别人成功的经验，是纽柯的成功之路，也是管理企业的灵魂。
如果我们不把这本书中所讲的纽柯成功经验作为模式，而是从中吸收对自己有益的东西，并在此基础上创造出自己企业成功的经验，那么，读这本书就有意义了。正出于这种原因，我建议中国的企业家，尤其是国有企业的高管们“活学活用”地读读这本书。
（更多精彩内容，请见本书）
装 帧：平装
页 数：169
开 本：32开
纸 张：胶版纸
您现在的位置：
