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作 者：[美] 乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond）著
译 者：何正云
出 版 社：北京联合出版公司
出版时间：2019年01月
定 价：56.00
I S B N ：9787559627834
所属分类： 人文社科 > 管理 > 管理读物 > 企业管理
标 签：
为什么下属不愿意把工作当成自己的事情，总是得过且过？
为什么你给下属提供了诸多解决方案，他们依然手足无措？
为什么大包大揽的全能型领导人反而阻碍了团队目标的实现？
为什么牢骚满腹的员工应当得到管理者的重用，而不是被冷落？
为什么过度关注员工的工作完成情况会让他们逐渐丧失自身优势？
为什么当你努力成为下属的“好朋友”时，团队却没了创新精神？
为什么问责比指责更能激发下属的责任心，从而让他们不断地突破自我？
为什么当你突然转变领导风格，员工经常难以适应甚至会誓死抵抗？
…………
国际知名领导力培训公司EMyth CEO乔纳森.莱蒙德
首度公开20年领导力培训精华，用3大核心管理法则、15个真实管理故事，教你全面打破管理瓶颈，打造一支高效团队。
乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond），美国知名领导力培训公司Refound 的创始人兼CEO，有着20多年的领导力培训经验。在纽约大学获得法学博士学位后，莱蒙德先后在科技、非营利性机构做管理工作，之后又担任了全球知名领导力培训公司EMyth的CEO及CBO,并领导了全球培训品牌的转型工作。同时，他还是Inc.杂志评选的“全球百佳领导力演讲家”之一。
第一部分 人人参与的团队文化
第一章 如何让大家把工作当成自己的事情
第二章 借来的权威并非真权威
第三章 不敬业是员工的错吗？
第四章 正视弱点，才能不断进步
第五章 权威藏在不起眼的细节中
第二部分 问责而不指责
第六章 为自己工作而不是为老板工作
第七章 满腹牢骚的员工才是企业的发言人
第八章 适度的问责胜过无谓的指责
第九章 建立团队的问责刻度盘
第十章 好领导只提问题不给答案
第三部分 多点尤达，少点超人
第十一章 超级英雄重要，凡人同样重要
第十二章 修理工、奋斗者还是好朋友？
第十三章 有什么样的员工就有什么样的领导权威
第十四章 转变，是手段不是目的
超级英雄重要，凡人同样重要
这事发生在几年之前，当时我领导着一家咨询公司的市场营销部门。我们负责营销的产品有好几种，但是当时有一种是我们特别需要关注的。那是一个教练培训项目，这个项目我们几年来一直在提供，所以对于市场来说不算全新的产品。我们想扩大覆盖面，希望能覆盖到新的受众，就是那些几年来列入到我们的邮寄名单里但还不认识我们的人。我们要覆盖所有的基础营销手段：关于最佳练习的博客、作为教练们获取新技能的来源、免费的教育网上论坛、可下载的工作表单，等等。
但是，我们觉得这个项目好像还有潜力让更多的人了解，而且我们一直没有以最清晰的而且最坚决的方式就这个潜力进行过充分的沟通。我感觉好像我们可以做点什么事情，把它提升到另一个高度，但是不确定到底是什么事。忽然脑袋里灵光一闪，我决定把整个团队召集起来，进行为期一天的创新会议。计划简单明了。我们找一个大家都可以安排得开的日子，锁上隐喻之门，做一些天马行空的想象。我的团队是一个不可思议的群体，在创新和实用之间达成了了不起的平衡。我很有信心，如果我们把这几颗脑袋集中到一起，某种伟大的事情就会出现。
电子邮件发出去了，日程安排调整好了，日子也确定了。整个团队包括我在内，都在期待着拥有一个创造性的空间，隔离开在现代企业环境中难以突破的被繁琐小事弄得焦头烂额的日常。一周时间转瞬即逝，我在这个大日子之前的那个夜晚躺在床上，准备睡觉。但是我的思绪根本不配合。
我在床上翻来覆去闹腾了一阵子。什么事情让我如此心绪不宁？我担心次日的会议会空手而回，白白浪费时间？我们做的开场计划够充分了吗？随后我终于想明白了。问题与会议本身毫无关系，我们已经做了足够细致的计划，而且该到的人都会到，问题出在我身上。“你不应该出现在那里，”我脑子里有个声音在说。
“啊？”我回答道，理解上慢了半拍。但是那个声音显然是个搞推销的好手。
“你老是在说团队里的人有多强；他们如何具有创造力、聪明而且诚实。你是想说没有你他们就做不了这个事情，也就是说，会议室里没有了你的思想就不会有什么好事发生吗？你不觉得那样的话你显得有点小傲慢了？”哎呀。
凌晨1点，多次尝试睡觉失败后，我想采取点小行动或许能够让自己的心绪平静下来。我给团队里的两位高级经理发了个通知：“嘿，两位。计划有点小变化。我知道这让你们感觉有点意外，但是我将不参加明天的会议。我想向所有人解释清楚原因，所以我会到场参加最初15分钟的会议，做解释工作，但是我希望你们两位主持好全天的会议，好吗？”第二天上午我做的第一件事情是跟这二位碰了面，对会议保障工作进行了核查，确信他们已经进入了状态。我在俩人脸上看到一丝焦虑——“如果他不在我们做不好这件事会是什么后果？”但很快就被对眼前这个机会所激起的那种显而易见的激动所取代。
我的电话在当天下午1点响了起来。他们暂时休会，去街角吃点东西。“嘿，乔纳森，你能过来几分钟，看看我们到目前为止得出的成果吗？”从背景中的声音我能够做出判断，会议进行得非常顺利。他们给我看了几张线框图（他们设想的新网站的主干草图），他们在这个过程中奇思妙想出来的说明，以及他们预计完成这个工程所需的时间。一直到此刻之前，我预期的是大概需要两个月的时间设计、构建并测试这个新的网站。但是，他们把范围急剧地扩大了。不是他们想做更多的事情，而是他们想把太多的时间花在小问题上：点进网站时的用户体验、微文案（micro-copy）、所有那些把一个平常的网站体验转化为令人愉快体验的事情。
“需要多长时间能够投入使用？”我询问道，同时屏住了呼吸。“我们能够在6个星期内做完，”他们信心满满地说。他们错了。他们其实只用了4个星期多一点的时间，主要是因为他们的干劲像病毒一样地传播。他们得到了来自其他部门的同事的支持，他们需要得到这些部门的帮助。他们向这些部门的人说明，这个工程也是为了他们的利益，解决了我们的在线平台的一些开发者关切的有关总体的稳定性和灵活性问题。
我并没有置身事外。而是做了我当时职业生涯中一直努力想要做的事情。当进入到其中的创造性的部分——思想、定位以及视觉概念——的时候，我没有因循守旧。我相信他们能够拿出比我靠自己一个人拿出的更好的想法。我开始具体实践以前一遍遍空谈的事情——我不再认为他们没有我那么上心。在接下来的那一个月里，我使用释放出来的精神空间指导他们应对过程中遭遇的很多挑战。但是，关键在于：那些问题成为了他们现在的挑战，变成他们需要克服的障碍。这是他们需要取得的胜利。他们获得了这个胜利。我仍然具有把握大方向的话语权，如果我感觉他们好像走错了道路，我可以在任何时候进行干预。但是他们没有。而且结果远超我们为这个工程所定下的原始目标。而且，尽管为赶新闻发布会的时间不是没有几次干到很晚的夜晚，也有最后一分钟才发现的差错，但是我们在这个过程中获得了很多的乐趣。
首次会议后的次日，我头天所拜托的其中一位，团队中的另一位成员，走到我办公室门口，敲了敲半掩着的门。
“我只是想就昨天的会议谢谢你。”
“哦，不客气，我想……我也没做什么……你们大家伙想出来的主意很不错。”
“啊，不是……你错了，”他说。“你没在场反到有了更大的存在感。我们觉得你一直跟我们在一起，支持我们，每时每刻。”
啊，我们大脑中的那个讨厌的声音。那种认为我们能够做出贡献的唯一方式就是知道答案并将自己奉献给目标的声音。
我们花点时间返回到在那期间我所做的事情上。正如你可以想见的，从那天的会议到一个出色的新网站，这个过程不会是一帆风顺的。在接下来的那个月里，前行的路上遇到了上百次的拐弯，做了很多的决策，做了很多的妥协，在某个特定领域的投入资源要比原本计划的多或者少。尽管没有出现任何的大喊大叫，但是激烈的争论和大量的小矛盾和摩擦还是层出不穷。团队工作的进度很快。团队成员有不同的工作风格，个性独特而且处于他们职业生涯的不同阶段。我的工作，也就是在此期间我决定要承担的任务，是成为这项工作中个人方面那部分的资源。
正是这个方面，这个我称之为领导一个团队并以此帮助大家的尤达那一面（Yoda side），让我学到了如何为自己去做。如果你回想一下原本的《星球大战》电影以及身陷泥沼（谈话、培训和全方位感应）中的那些可爱场景，你就已经知道了它到底是什么样的感觉。尤达所做的，就是为卢克（Luke）打开一个学习的空间并保持住。他分享了自己的智慧，但是只限于卢克愿意听从的范围。由于尤达知道卢克需要在自己的内心找到这个地方，就把那些他早已知道卢克肯定会失败的来自外部的挑战交给他。而且，最后，对于是否做好了迎战黑武士（Darth Vader）的准备，他也让卢克自己做决定。尤达并不确定卢克是否做好了准备。事实上，他基本上认为卢克没有准备好。但是，在他的最佳“好权威”时刻，他选择相信结果，并尊重卢克的选择。
在更大的范围上说，尤达在有关管理并领导大家方面教会我们的，更多在于他没做什么，而不是他做了什么。他没有给卢克答案。他有勇气让卢克自己打出来，而不是冲进去救他。他没有试图成为卢克的朋友，告诉他一切都会好的，也没有因为他的努力给他一枚金星勋章。他没有拯救卢克于失败的痛苦之中，而是让他自己获得成功。他没有大喊大叫，也没有骂卢克是笨蛋。一句话，他站在卢克的身旁，把最好的自己投入到这个年轻人身上，等待着看会发生什么。关于卢克的潜能，他自有一套理论。但是他有自己的智慧，知道除非卢克自己发现了该潜能，否则他的努力只可能白费。
如何才能把这种思想转化为与团队共同实施的实践？当时我并没有想到这些问题，但是，当我重新回想的时候，我发现当时我所做的工作有4种具体的策略，而且当你从这里起步向前迈进的时候，你也可以采用下面这4种策略：
1、我确保自己的日常安排留有足够的空档，不会被背对背的会议卡住，以便当大家来到我办公室的时候，我有时间和精力去倾听。
2、我坚持他们每个人每周都与我进行单独的会谈，尽管（尤其是如果）他们那一个星期感觉崩溃的时候，因为我在这些年里知道了当我们说自己崩溃了的时候，隐藏在后面的意思几乎都是某种我们不懂如何去做，而又不敢寻求帮助的事情。
3、我保持与负责管理其他部门的同僚的主动沟通，确保我们与下属之间不会有什么事情偏离正轨，这样做的主要目的不是为了保护下属，而是保护我们付出如此大的努力为他们打开的那个创新空间。
4、最为重要的是，我只是提出问题而不给出答案。下面是一些示例：
“我不确定。你怎么看？”
“如果我不在这里提要求的话，你会怎么做？”
“如果你冒这个险的话，你会担心什么事情出错？”
“现在正让你痛不欲生的事情，如何与我们一直在讨论的长期增长主题联系起来？”
“你要怎么关心自己，才不会累跨？”
而且，一如既往地，造成差异的不是问题本身。我见过很多经理试图按照这样的思路使用战略战术，嘴上说得天花乱坠，但实际上心里并没有真正把它当回事，结果总是事与愿违。做领导工作没有谁可以替代你，在每天的日常工作中，让这种类型的问题自然而然地出现，不给人留下管理发言千篇一律的印象，哪怕比过去的版本更进步一些。言辞确实是重要的，但是让他们知道你想要成为什么样的人更为重要。
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