全部
假如未来是可见的，结果会怎样？投资者会播下财富的种子，等待收获确定性的利润；创业者会调整业务方向，下一个台风口会像航班一样准时到来；理解未来就是理解趋势。须知，趋势有硬趋势和软趋势之分，硬趋势是未来的定数，软趋势是未来的变数。
本书的主旨便是对这两者加以区分。作者所领导的机构是全球久负盛名的预测者，数百次精准预测到大变革，无一失手。本书首次公开作者精准预测的逻辑，以理解未来的7大原则构建“远见力”，甫一出版即受到美国商界精英的热烈追捧。如今，只有少数人具有“远见力”。“远见力”是一种可以开发、细化、强化的技能，跟随本书养成正确的习惯，你也能看到硬趋势。
丹尼尔·伯勒斯（DanielBurrus）是一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师，他专注于科学和创新领域的长期发展趋势，为财富500强企业的CEO们提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。微软、谷歌、IBM、凯萨医疗、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格商学院、安永以及迪士尼都是他的忠实客户。伯勒斯还成功创业并妥善经营着6家企业，他的演讲足迹遍布全球，并著有多本关于创新的书。
约翰·戴维·曼（JohnDavidMann）25年来写作了多本关于商业、领导力以及成功法则的书，是一名畅销书作者，著作《TheGo-Give》是华尔街日报畅销书之一。
简目
前言
第1章 从确定性开始
第2章 洞察先机
第3章 变 革
第4章 跳出你面临的问题
第5章 反其道而行
第6章 重新定义和再创造
第7章 主导未来
后记：一项实验
注释
出版后记
详目
前言5第1章 从确定性开始1
周期变化6
线性变化9
硬趋势与软趋势13
猫王谬误阴魂不散17
硬趋势中的黄金屋21
价值百万美元的远见力26
美国汽车生产商28
历史会骗人，未来假不了32
行为准则33
第2章 洞察先机35
由内而外主动改变38
科技进步的八大路径42
案例分析：妙音52
三大数字化油门55
垂直上升61
行为准则63
第3章 变革65
疾驰残影69
复苏不会到来71
智能化未来73
智能医疗保健76
预防性医疗保健81
自我保健84
欢迎进入Web3.087
欢迎进入Web4.0：超级智能电子代理90
技术驱动型变革的时代，需要兼容并包的思维94
全新的黄金法则97
一只新鱼缸99
行为准则100
第4章 跳出你面临的问题101
眼前的问题未必是真问题104
专注于错误问题将导致破产106
每一个问题下都隐藏着机会108
剥洋葱109
只专注一个问题110
跳过鬼门关112
不妄下判断114
直接跳到终点线115
遗留系统的诅咒117
跳过稀缺123
两个电信的故事127
煤炭问题再探索130
行为准则131
第5章 反其道而行133
反其道而行，效果更佳137
没钱变有钱143
小举动，大影响146
将能源带入人们的生活148
深埋的宝藏151
匠人所弃的石头153
未来总是赢家156
镜中缘159
行为准则163
第6章 重新定义和再创造165
再创造势在必行168
彻底改造一切172
忽略竞争176
持续的去商品化178
旧瓶装新酒也是再创造182
重点不在工具，而在于如何使用工具185
找到你的核心优势189
与众不同193
电池和三明治195
行为准则200
第7章 主导未来203
未来愿景209
管理未来愿景212
狮城213
教育愿景216
工作愿景219
学会快速失败221
新未来的特点223
合作226
信任227
打造更人性化的世界229
明日实验室：问题的力量231
后记：一项实验234
概念成形235
公司开张235
宏大愿景237
研究过程237
看到问题238
收入来源239
产品出炉241
隆重登场242
主导公司未来244
注释247
出版后记250
第1章 从确定性开始
1986年3月10日，我应邀造访一家位于堪萨斯市郊的工厂，厂房大而宽敞。我走进展示厅，站在麦克风前，清了清嗓子。放眼望去，坐席上数千名员工安静地等我作报告。事实上，他们并不高兴，甚至有些恼怒。
福爵咖啡公司（FolgersCoffeeCompany）发生了一起劳资纠纷，谈判陷入僵局。这家工厂经营了七十五年，这是首次全厂停工召开大会。
几周前，这家公司一名主管听了我的演讲，会后邀请我去给他们厂的员工讲话，因为他们和员工在劳动合同上有矛盾。我向他表示，我是个预测未来的专家，不是调解员，处理劳资纠纷不属于我的专业范围。他说他很清楚这一点，但我在演讲中谈到了“从确定性开始”原则，他觉得这一原则有助于打破僵局。不论如何，他希望我务必试试。
于是，这一重要时刻到来了。我舔了舔嘴唇，麦克风发出了响声。
“我叫丹尼尔·伯勒斯，你们的老板请我给大家讲讲话。事先声明，他们已经付了我钱，所以，既然我来了，我就要畅所欲言。”
人群中传来一阵紧张的笑声。
我接着说道：“在开始之前，我们可以达成一些共识。首先，大家都想保住饭碗对吗？”
几十个员工严肃地点了点头。我在白板的第一项“保住工作”边打了个钩。这个清单是我当天早晨列好的，上面写着许多双方可以达成的共识。
“大家都不想全家搬到另一个城市，对不对？”
这次有几百人点头，一些人还喊着“那当然！”“不然怎样！”我又在“留在堪萨斯城”上画了一笔。
“我看看还有什么……大家都不想看到公司倒闭，对不对？”
这样问了一阵子，最后达成40项共识。我大声逐一念出，看了看聚集在大厅里的员工，再看了看坐在一旁的管理层，说道：“你们已有40项共识，在我看来，你们唯一需要解决的是如何将这些共识付诸实践。”
神奇的是，他们做到了。工人们不再抱怨福爵咖啡公司的管理层，工厂也恢复了生产。
在这个工厂发生了什么？我的话没有带去新的信息，只是通过提问，让大家看到了原本就存在的事实。但这足以让双方打破僵局，重订合约，恢复生产。福爵公司的员工已经具备解决问题的所有条件。问题是，他们之前只关注分歧，把共识放在一旁。
国家、夫妻之间也会出现类似问题，每个人都会犯这样的错误。我们很容易关注负面的东西：解决不了的问题、无法取得共识的争议点、不确定的事物。如果我们只关注这些，就无法达成任何共识。
同样的道理也能用于未来。各位是否觉得，人生在世，充满了不确定性？甚至，现在比过去更加充满了不确定性，世界瞬息万变，无从知道我们将面临什么？
其实不然。不论上述感觉多么强烈，现实并非如此。事实上，今天我们比以往任何时候都更了解未来。我们对未来的了解远高出自己所想，只需知道往何处看。如同福爵公司抗议的员工一样，我们常被世事难料所吓倒。但愈关注不确定性、不为人所知的事物，就愈无法采取有效行动。
美国汽车产业就是一例。2004年秋，我参加美国大众运输协会的晚宴，有机会坐在通用汽车（GM）董事长兼CEO瓦格纳（RickWagoner）旁边。
晚宴上，社交气氛渐浓，大家开始相互攀谈。瓦格纳和我们谈到汽车业的未来与美国经济，所言类似我所听到的各国元首和企业领袖讲过的话。
我们其实不知道……我们可以做出最好的假设，但谁又能猜到未来怎么发展？……其实很难讲，不管收集了多少数据进行预测，但未来根本无法预测。
如果他所言属实，未来肯定是风声鹤唳、危机四伏；如果他所言属实，人类生存状态将暗淡无光；如果他所言属实，写这本书也就没有任何意义。
所幸事实并非如此,未来可以被预测。但瓦格纳的不确定性观点却又是可以理解的。只要看看通用汽车、美国汽车产业，以及美国当前的处境，就能看出端倪。
20世纪初，美国的发展潜力傲视全球，美国汽车产业的前景无可比拟。汽车展现了美国最精湛的创意发明，在其出现后一百年的时间里，永远地改变了我们的生活与思维、购物与恋爱的过程、发动战争与散布和平的方式。1953年，20世纪的中叶，通用汽车总裁所宣称的“适合通用的，就适合美国”曾引起广泛响应。而后来又引申出的“通用走到哪，美国跟着走到哪”，更是成为美国家喻户晓的口号。
但通用的经营走向了何方？就在我和瓦格纳共进晚餐时，进展并不顺利。几十年来，通用汽车一直是全球汽车制造业最大的企业。原本叱咤风云，如今却亏损几十亿美元，关闭了几十家工厂，解雇员工多达几万人，情况还可能恶化。2007年第一季度，通用把全球最大汽车商的宝座拱手让给丰田汽车，七十五年来第一次败北。2009年夏，瓦格纳与几百名主管被迫离职，而通用在政府以天文数字金额出手救援下，正拼命走出破产的鬼门关。通用也从曾经的全球最大企业，成为史上最大的失败案例。
美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”
为史上最大的失败案例。美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”
在演讲中，我经常说：“如果你能正确预测未来，这不是很棒吗？”然而不出意外，听众总是会大笑。可能因为他们内心明白，每当有人要预测未来，很大程度上都会出错。你见过“知名灵媒中彩票”的新闻吗？但听众也可能只是开心一笑，因为他们知道如果能够预测未来，那就太好了。想象一下，如果你能正确预测未来，会多有优势！这本书的目的就在于此。
我常在讲话中提到的另一个重点是：“你可以精确地预测未来。你要做的就是把可能猜错的部分删去。”
这一点也常引人发笑，但我是认真的。惊喜的是，当你删去可能猜错的部分，剩下的正确部分足以起到很大作用。问题是，你如何分辨二者？这就要拥有远见力的七大方法的第一招，也是本章重点。
装 帧：精装
页 数：272
版 次：第1版
开 本：16开
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