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谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作？
为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
谷歌如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力？
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主？
在《重新定义团队：谷歌如何工作》中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，其中包括：
· 赋予工作意义；
· 相信员工，向所有员工开放公司信息；
· 只聘用比你优秀的人，不计时间地找到他们；
· 限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度；
· 规避直觉，重新定义面试；
· 绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏；
· 关注团队的两端——最优员工和最差员工；
· 支付不公平薪酬，因为这反而更公平；
作者在《重新定义团队：谷歌如何工作》中指出，在谷歌，人始终被当作企业唯一最重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业最高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
正如作者所说，谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
拉斯洛·博克（Laszlo Bock），波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为最佳雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第一。他收藏了大量漫画书。真的很多。
第一章 成为一名创始人 // 001
恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式 第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉” // 013 如果你给人以自由，他们将还你以惊喜 第三章 只聘用比你更优秀的人 // 039 为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动 第四章 搜寻最优人才 // 055 谷歌“自我复制人才机器”的进化 第五章 不要相信你的直觉 // 073 为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果 第六章 打造最幸福的公司 // 101 收回经理的权力，放手让员工去做 第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理 // 133 关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效 第八章 管理团队的两端——最优人才和最 // 161 管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工 第九章 打造学习型组织 // 187 最优秀的老师已经为你工作……请他们做老师！ 第十章 不公平薪酬 // 209 为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的 第十一章 世上最好的东西是免费的 // 243 任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目 第十二章 助推 // 265 微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的 第十三章 谷歌的教训 // 299 谷歌最大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误 第十四章 从明天起你可以做些什么 // 319 十步实现团队和工作场所的改变
后 记 // 335
致 谢 // 351 注 释 // 355前言
为什么谷歌的原则也对你适用
这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
10 亿小时之前，现代智人出现。
10 亿分钟之前，基督教诞生。
10 亿秒之前，IBM个人电脑发布。
10 亿次谷歌搜索之前……是今天早上。
——谷歌首席经济师哈尔· 范里安 2013 年12 月20 日
2014 年，谷歌16 岁了，但许久之前就已经成为我们生活的一部分。我们在网上不是搜索信息，而是“谷歌一下”。每分钟有超过100 小时的视频上传到YouTube（世界上最大的视频网站）上。多数手机和平板电脑要依靠谷歌开源 操作系统安卓才能正常运行，而安卓系统2007 年才投放市场。谷歌电子市场（Google Play store）上的App 软件下载已累计超过500 亿次。谷歌浏览器（Chrome）作为一种更安全、更迅速的开源浏览器于2008 年推出，已有7.5 亿活跃用户，并发展成谷歌笔记本“Chromebook”的操作系统。而且谷歌在新探索的道路上才刚刚起步，产品有自动驾驶汽车，也有利用气球为全球最偏远的地区提供网络服务的潜鸟计划（Project Loon）。有穿戴式电脑设备谷歌眼镜（Google Glass）利用右眼上佩戴的一小片透镜将网络与现实连接起来（我们正在研究左眼上佩戴的产品），也有虹膜项目（Project Iris）——一种可兼做糖尿病患者血糖监测仪的隐形眼镜。
每年有成千上万的访客拜访我们在全球各处的园区。访客中有社会和商业企业家、高中和大学学生、公司首席执行官和社会名流、国家元首以及国王和王后。当然，访客中还有我们的朋友和家人，他们很乐意顺便享用一顿免费午餐。访客都会问及我们如何经营，问及谷歌的工作方式。企业文化是什么？有这么多分心的事情，你们怎么可能切实地完成工作？创新从何而来？员工真有20%的时间自由支配吗？甚至我们自称为“谷歌人”的员工有时也会奇怪，为什么我们要遵循某种方式来做事。为什么我们要花那么多的时间来招聘员工？为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的？在这本书中，我将尝试回答这些问题。
谷歌内部并没有太多的规范手册和管理指南，因此本书介绍的并非公司的底线，而是从我认为真实的——以及关于行为经济学和行为心理学的最新研究显示的——人性角度，阐释谷歌的运转方式及其能够奏效的原因。作为谷歌人力运营部的高级副总裁，我很荣幸也很欣喜能够与数千名谷歌人携手塑造谷歌人的生活和未来。
谷歌第一次获得全美“最佳雇主”殊荣是在我加入公司后的第一年（并不是因为我的功劳，只不过我加入公司的时机比较好）。奖项的发起方《财富》杂志和卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）邀请我与韦格曼斯（Wegmans）连锁店运营高级副总裁杰克· 德皮特斯一起坐到台上；韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店，有84 家分店，连续11 年进入《财富》杂志“最佳雇主”名单，2005 年拔得头筹，此后每年都处于前五名。11同时请我们两人上台是为了展现两种完全不同的管理理念，以说明好雇主并非全是一个路数。韦格曼斯是一家私人的地区性零售商，其所在行业的平均利润率仅有1%，职工多为当地人，多数只有高中学历。韦格曼斯成立于1916 年前后，一直保持着家庭式经营。谷歌是一家仅有9 年历史的全球化科技上市公司，利润率大约30%；员工来自世界各地，很多都是博士生。两家公司有着霄壤之别。
我很惊讶地发现，我们两家公司的相似之处比不同之处反而更多。杰克解释称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙：“我们的首席执行官丹尼· 韦格曼斯说‘用心才能成就成功的企业’。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”韦格曼斯给员工充分的自由，决定如何服务顾客，2013 年拨款510万美元作为员工奖金12，甚至鼓励员工建起自己的店内面包房，仅仅因为这名员工自制的饼干非常好吃。经过一段时间，我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪克斯集团（Brandix Group）是斯里兰卡一家服装生产商，在斯里兰卡有40 多家工厂，在印度和孟加拉国也有大量业务。伊尚· 丹塔纳拉亚纳是这家集团的人力部门官员，他告诉我说，他们的目标是告诉员工“保持本色，发挥全部潜能”，以此“激励大批女性员工”。除了使员工方便地接触到公司首席执行官和董事会之外，他们还为怀孕的员工提供额外的食物和药品；开展学位教育项目，使员工能够在工作的同时继续学习，甚至还会培养员工成为企业家，帮助员工开创自己的生意；在所有的工厂都设立工会，使每一名员工都能对企业产生影响；为员工的孩子提供奖学金；以及其他更多类似政策。此外他们还会回馈社区，比如通过“水与女性项目”（Water & Women program），在员工所在的村子里打水井。“此举提升了我们的员工在社区里的名望，同时也使村民获得了宝贵的清洁水源。”
所有这些努力使布兰迪克斯集团成为斯里兰卡第二大的出口商，他们也因为良好的雇用条件、社区参与度以及环保实践赢得了无数的奖项。伊尚分析这一切产生的过程：“当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然地实现了。”
而2013 年4 月24 日，孟加拉国拉纳广场（rana Plaza）大厦的坍塌事件中几家企业的表现则与布兰迪克斯集团的经营方式形成了鲜明对比。这座八层大楼中有五家服装生产企业、一家银行和几家商店。此前的一天，拉纳广场中的人员因大楼墙体破裂而疏散。第二天，银行和商店安排员工不必上班，但是几家服装生产企业则命令员工复工。1 100人在意外中丧命，其中包括一些在大楼公司托儿所的儿童。再讲一个离美国更近的例子，1999 年的电影《办公空间》（Office Space）不带任何感情色彩地表现出一家虚构的科技公司毫无意义的习俗和官僚作风。这部电影上映之后大热，因为其中表现的情境很容易引起观众的共鸣。在电影中，程序员皮特· 吉本斯是这样向一位催眠治疗师描述自己的工作的：
皮特：今天我坐在办公室的小隔间里，意识到自从我开始工作以来，每一天都比前一天过得更糟。也就是说你每一天看到我的时候，都是我一生中最糟糕的一天。
斯旺森医生：那么今天呢？今天是你一生中最糟糕的一天吗？
皮特：是的。
斯旺森医生：噢，那可真是糟透了。
当一位CNN国际频道的记者为了一篇未来工作的文章给我打电话做采访的时候，我想到了这些迥然相异的例子。她认为，以谷歌为代表的管理方式——我将其称作“高度自由”的方式，员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。或许在某一天会绝迹，但应该不会太久吧？我也不太确定。命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易。但是要向他们解释做某件事的原因呢？然后讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？如果我错了，会不会看起来很蠢？安排团队成员工作，确保他们完成任务，这样工作更迅速，更高效。对吧？错。地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。身陷这种戈尔迪之结 般纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：
· 雇用谁
· 解雇谁
· 如何评估一个人的表现
· 给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权
· 选谁来拿最佳管理奖
· 给谁升职
· 代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中
· 一种产品的最终设计以及何时投放市场
上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于，你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果。如果不负责软硬兼施执行这些大棒加胡萝卜的手段，一名管理者到底该做些什么呢？只有一件事情可以做。按照我们的执行总裁埃里克· 施密特的话说就是“管理者服务于团队”。和其他企业一样，我们当然也遭遇过意外和失败，但是在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。我们有一位律师是这样描述他的经理特莉· 陈的：“你还记得电影《尽善尽美》（As Good As It Gets）中杰克· 尼克尔森对海伦· 亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗？特莉当经理给我的就是这种感觉。她使我想要——并帮助我努力——成为一名更好的谷歌人，更好的知识产权律师和更好的人！”讽刺的是，要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最倚仗的所有工具。
好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德· 洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。15 他对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150 件T恤衫对每天80 件），工资收入更高，每件T恤衫的生产成本要低40%（0.11 美元/ 件对0.18 美元/ 件）。英国谢菲尔德大学的卡玛尔· 博迪博士与其他6 名研究员对308 家公司的22 年生产效率情况进行了研究，也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。
博迪发现这些运营方式时而会在某一两家公司中实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”。换句话说，没有任何证据证明这些运营方式能够对业绩的提升带来持续可靠的影响。那么什么是有效的呢？只有公司采用了给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度（给团队足够的自主权，允许员工自行组队），或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。这些因素“在我们的研究中对每名员工的附加价值带来了9%的提升”。简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。这并不是说谷歌的方法是完美无缺的，也不是说我们不犯错误。我们在前进的道路上也是跌跌撞撞，这些将在第十三章中讲述。我期望所举的例子和观点能够得到某些方面有益的质疑。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式，这确实是我们采用这种方式管理公司的原因。而类似的方法在布兰迪克斯、韦格曼斯和其他很多大大小小的组织、团队中也都行之有效。我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲，介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。不是所有企业都能这么做的。”我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得更好，使员工更有幸福感。其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。没等我回应，另外一位首席人力资源官就反驳道：“你这么说是什么意思？自由是免费的。我们都应该做到。”
他是对的。我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。可以不必如此的。
我们无法给出所有问题的答案，但是却有一些值得深入体味的发现：如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作。谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官们可以在大大小小的组织中复制的。不是所有的公司都能提供免费午餐一类的福利，但是所有人都能复制使谷歌成为了不起企业的秘诀。
谷歌：慢工招人才+只聘用比自己优秀的人
想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式，我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是，这个过程不需要花太多钱，但是在如何看待招聘的问题上，你需要做出两个巨大的改变。
第一个改变就是要慢工招人才。
应聘者中只有10%（最多！）会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试。我说最多，是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。
但等待是值得的，恰如我们的研发高级副总裁艾伦· 尤斯塔斯经常说的：“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300 倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生，也不愿放掉一位出众的技术专家。”
杰夫· 迪恩就是这样一位了不起的技术专家，他是谷歌建立初期的成员，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法实现了全球最快速、最精准的搜索。杰夫与几位同事携手，多次彻底颠覆了我们的搜索方式。
比如很早之前，杰夫、桑杰· 格玛沃尔特和本· 戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升为原来的三倍。杰夫的人缘也非常好，在同事中备受崇敬。我们有一个内部网站，谷歌人会在上面提交关于杰夫的“事实”，类似于墨西哥多瑟瑰啤酒归功于“世界上最有趣的人”（该啤酒品牌推出的一种营销活动）的成就：
杰夫· 迪恩的键盘没有Ctrl 键，因为杰夫· 迪恩总是控制一切。
· 亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明电话的时候，他看到有一个来自杰夫· 迪恩的未接来电。
· 有一次索引服务器坏掉了，杰夫· 迪恩在两个小时的时间里手动回答用户的查询问题。eval（评价）数据显示查询质量提升5%。
· 1998 年，科学家在12 月31 日增加了一闰秒，给杰夫· 迪恩时间解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。
· 有一次杰夫· 迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论。这位看热闹的人再也没有动过。
· 对于杰夫· 迪恩来说，“NP”意味着“No Problem”（没有问题）。
· 如果全球核战争一触即发，他们不会让超级计算机WoPr（战争行动计划响应）之间互相对抗，而会让WoPr与杰夫对抗。
· 牛顿曾说过：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为杰夫· 迪恩将站在我的肩膀上。”
像杰夫这样对我们非常重要的人并不止一个。萨拉尔· 卡曼加有远见卓识，创造出搜索条目的拍卖形式。他与工程师埃里克· 维奇默契合作，建立起谷歌的第一套广告系统。比如在出版领域，杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费，而是梦想着依据用户搜索的每一个单词或短语进行拍卖。谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序。相反，由希望登出广告的公司竞标，决定他们希望在广告中的排位，价格从每个单词不足1 美分到超过10 美元不等。这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值，为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机，而且用户也更加高兴，因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。
其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安· 唐——为数不多几个获得谷歌特别合伙人（Google Fellow）荣誉的工程师之一，该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人——多年来，她带领团队努力拼搏，确保了广告质量持续提升，最近又接手了Google X的一个保密项目。哈尔· 范里安真正写过微观经济学的书，领导着我们的经济学团队。我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特· 莫尼克，一位奥运划船手，是六位谷歌奥林匹克运动员之一。温特· 瑟夫是我们的互联网传道者，因其对互联网的开创性贡献，被世人认作“互联网之父之一”。光学鼠标的发明者（迪克· 里昂），excite 的创始人和联合创始人（乔· 克劳斯和格雷厄姆· 斯宾塞），ushahidi（一种众包工具，公民记者和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件，该软件由奥瑞· 奥科罗发明），谷歌浏览器（桑达尔· 皮查伊和莱纳斯· 厄普森）和掘客（Digg，凯文· 罗斯），这些人与数万名其他非凡的员工携手努力，并肩工作。
你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原则——也是你在招聘时需要做出的第二个改变——是：“只聘用比你更优秀的人。”
我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀的。比如说，人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人员发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多的原因。领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰，令我艳羡不已。我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力更强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。明天这些人都可能接手我的工作。我每周都从他们身上有所学。为了聘用他们，我也等待了很长时间。凯瑞连续四年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。想要找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。
除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服经理放弃招聘的权力。我应该预先说明，谷歌新聘用的经理非常讨厌这种做法！经理希望挑选自己的团队成员。但是即便心怀最大诚意的经理在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。比如，多数公司在招人的第一天里，在行政助理岗位的能力要求上都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要受聘者愿意接听电话，不管人怎么样经理都会接受。更糟糕的是，经理个人可能会存在偏见：他们希望聘用一位朋友，或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。最后，让经理决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。（我将在后续章节中讨论谷歌要最小化经理权力的原因。）
6个月左右之后，我们的新经理会发现聘用的人员水平比以往在任何地方工作时都要好，他们周围全都是卓越的人才，也经过同样严酷的选拔才进入团队。我不能说他们喜欢不做聘用决定，但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。
但这种严酷的招聘选拔过程让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校。谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景进行招聘还相对简单高效：我们只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。直到今天我们仍本着最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样都有缺陷——而不会靠数据去分析。
因此我们开始寻找一些表现出韧性和克服困难能力强的应聘者。现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学都没关系。重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此，因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘电脑科学家，但是我们有一些最优秀的员工从来都未曾涉足大学校园。
不过，在此如果不提醒一句，就难免有些疏忽过失了。2001年安然公司倒闭后，马尔科姆·格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为“人才的谬见：聪明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麦肯锡对“聪明人”的痴迷：“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。他们相信明星员工，因为他们不相信体系。”
这些话与我在麦肯锡的经历有些出入，他们有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系。我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人，给他们无限的自由做事难免会造成公司突然的和灾难性的败落。我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。
恰如我将在第八章中介绍的内容一样，在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。因此确保某人在你们的环境中能够大展身手变得至关重要。在第五章，我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性——最重要的是谦逊和责任心——实现上述目标的。其他一些属性在我们的招聘过程中是如此重要，促使本·戈麦斯和克利什纳·伯哈拉特——他们参与和发明了谷歌在搜索方面前三个专利中的两个——发现：“这真是一个值得关注的现象：面试比你更优秀的人，然后拒绝他们。”
从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”。而是“不要只聘用聪明人”。至理名言。出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，而且在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。
招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们绝大多数人并非如自己所想的一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。
……
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