1.商业成功的四个基石
零售业企业要想实现价值，需要哪些重要前提条件呢？这里所说的“价值”，其含义具有更广泛的意义，既要产生效益，同时又要更好地为社会做贡献。我总结了四个要点：
＊ 一个充满了社会责任意识和强烈价值基础的企业愿景。这是企业安身立命的本源所在，它决定了“你是谁”和“你怎么做”——即企业的决策、行为和战略。具有强大的社会责任精神的价值体系和企业愿景，不仅能提升盈利能力，同时也会获得社会大众的尊重和信任。
＊ 一个在竞争中将产品和价格作为核心竞争力的商业模式（企业做什么和怎么做）。这是通过贯穿从产品研发到销售整个价值链来实现的。
＊ 一个市场领军者的形象和均衡的全球投资组合，对企业短期和长期增长目标（哪里是主战场）有明确定位。应建立一个风险可控、未来有望培养成健康发展并拥有最大成熟度的市场及一个有潜力的市场。
＊ 一个有公信力的企业家是确保成功的重要元素。他需要具有长远的愿景、合理的风险控制能力、卓越的企业文化创造力、执着的目标和价值观。
上述这些要点将在后文中加以详细阐释。
尽管本书将宜家作为商业模式范例，但我认为上述要点的大部分内容适用于整个零售行业。在本书的一些章节中，如在涉及愿景、价值观，以及企业所有权结构这几部分的叙述中，我会将视角拓展到普遍的企业业务部门中。读者可以根据兴趣做出自己的判断和阅读选择。这四个要点互相依存，相辅相成。愿景、价值观和企业家控制对商业模式和全球化进程有很大的影响。他们也是使一个公司从仅仅考虑眼前的蝇头小利转而变为具有社会责任心的重要前提。
在本书的第二章中，我提出了愿景和价值观在确立企业经营范围时的重要性，主要论述为什么愿景和价值观如此重要，以及他们会对企业产生怎样的影响。在后面的章节中将会专门讨论利益相关者——顾客和企业家的关系问题，而我也会在此部分中给出一些例子来阐明更广泛的利益相关群体的作用，具体的例子包括社会和环境议程（供应商和社会大众的作用）、价值观和多样性（员工和顾客的作用），以及市场的多维角度（特定市场中的各种不同利益群体的作用）。
在本书的第三章“如何在价值链控制中实现差异化发展”中，我将详细阐明企业如何实际操作以及如何开展业务。这包括商业发展模式及其构成要素，比如产品范围、供应链和零售商场。我同时也在思考，如何实现企业由小打小闹转变为大型全球化公司，如何通过产品研发、生产、供货、销售等环节，建立起一个能有效支撑整个价值链的组织。
本书的第四章，讨论的是企业在不同地理区域的相应战略，以及对于一个全球化公司而言，市场的准入机制和面对来自不同市场的挑战，企业所能做出的相应战略调整。
在本书的第五章，我将探讨不同企业领导者对于商业成功的贡献。
第六章的主旨“首席执行官（CEO）的作用”超出了“商业成功四要点”的范围，是我对首席执行官（CEO）作用的个人直观感受。
最后在第七章中，我试图总结本书的主要观点，并在此基础上提出对发展中企业未来前景的看法。
我在“商业成功四要点”的论述中穿插了宜家的故事来做说明和举例，因此读者们也会从本书中对宜家公司的治理之道获得一些认知。
1943年，宜家公司在瑞典的一个名为阿尔姆胡特的小镇注册成功。直到2010年的67年间，宜家的发展可以被划分为三个阶段：
＊ 商业模式发展阶段
＊ 愿景和价值观构建及向欧洲的扩张阶段
＊ 向大型全球化零售商转变的阶段
1943~1972年为第一阶段，纵跨企业成长的最初30年。在此期间，宜家形成了企业的商业思路、基础价值和核心理念。换言之，奠定了企业生存的根基。年销售额达到了4,000万欧元。
1973~1998年为第二阶段。在此期间，宜家形成了企业的愿景（1976年），并且确立了在国际化企业文化中合作的重要作用。这里所指的合作，在宜家向整个欧洲扩张的过程中，不仅体现在面向不同地区设立零售商场，更体现在宜家全球采购方针的贯彻执行。到2010年，在宜家所拥有的27个零售市场中，有19个是在宜家发展的第二阶段这25年间新增的。其余的8个零售市场中，有3个（瑞典、丹麦和挪威）建立在此阶段之前，另外5个在此之后。截至1998年，宜家的年销售额增加至65亿欧元。
1999年至今为第三阶段。这一时期中，宜家公司更加果断地进行扩张转型，由一家“小”企业转变为结构明确、效率更高的全球化巨头（或好或坏）。这10年中的年销售额从1999年的70亿欧元激增了3倍，达到2009年的215亿欧元。
2.用进取心和价值观来塑造企业愿景
2.1描述一个最棒的企业愿景
人们阅读新闻和看电视的时候，很容易会得到这样的印象：在商业社会中，最重要的事情是股票价值、期权和分配给经理人的红利。商业存在的目的就是使企业家和经理人们自身获得财富。
我的观点是，企业家和经理人创造财富这件事情本身无可厚非，但是不能仅止于此。难道企业不该有更高的追求吗？我认为企业应该更加高瞻远瞩，超越企业家和经理人的个人利益，为社会创造更多的价值。这点非常重要。究其原因包含以下几点：首先，相比较政府部门而言，企业具有更好的条件去真正帮助改善人民的生活——降低贫困率、减少环境污染、提高人民生活水平。
其次，大多数的人不会仅仅满足于维持温饱、养家糊口、活在当下，而是会有比赚钱更高的追求，而企业恰恰在此方面也可以满足员工的需求。当一个公司在企业愿景中承载着社会责任，并以此为立足之本的时候，我绝对有理由相信，正是基于其赢得了社会大众的尊重和信任，它也会在利润上获得回报。同时，在劳动力市场上，它也会成为一家颇具有竞争力的公司，可以招聘和留住最好的员工。
宜家在此方面堪称表率。企业最大的力量之一是它的强烈愿景——一个有社会责任意识的愿景。宜家的企业宗旨是“为大众创造更加美好的日常生活”（“To create a better everyday
life for the majority of people”），它形成并发表于 1976年的一份名为《一个家具商的誓约》（“The testament of a furniture dealer”） 的文件中。
在这份“誓约”中，宜家的创始人英格瓦 ·坎普拉德（Ingvar Kamprad）解释了为什么大多数美丽而又高品质的东西只提供给有钱人。他同时说明了宜家希望改变这种现状，使经济拮据的普通人也能拥有设计精良和高品质的家具。
在 1976年的这份文件中，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是这样描述宜家的企业愿景的：
“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足一小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着。宜家的目标就是改变这种现状。”
这是我所见过的最棒的企业愿景描述。它既有感染力，又为整个企业描绘了一个清晰的目标路线。这个宗旨成为宜家所有员工灵感的不竭源泉，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
那么，“为大众创造更加美好的日常生活”（“To createa better everyday life for the majority of people”）这个企业愿景如何在宜家的组织管理中体现出来呢？它又在何种程度上影响了公司的决策、战略和行动呢？
最显著的例子是价格哲学。宜家公司所有的焦点都集中在降低销售价格上，目标是使越来越多的人可以消费得起宜家的产品。宜家财务模式的逻辑在于将获取利润与公司愿景相融合，互为促进。较低的销售价格会带来高销售量，并且会维持成本最低。与宜家的做法相反，很多零售商的关注焦点并不在于提高毛利率，他们也没有为尽量压低商品的采购成本而努力。宜家公司的这些改进措施主要是用于降低销售终端的零售价格，而不是为了提高毛利率。我认为，相对于其他大多数零售企业而言，宜家所采用的是一套非常不同的商业模式。当维持利润和股东财富成为最重要的目标时，提高毛利率似乎成为了主要焦点。追求品牌信誉的同时也成就了高昂的价格。定价策略在竞争关系中的作用是有限的，但至少成功降低了售价。进货成本的降低可以赢得更高的利润和更好的盈利起点。
另一个关于企业愿景影响公司决策的例子是将产品研发的侧重点集中在产品功能性上。宜家一直致力于帮助生活在小空间的人们创造更多家居储物空间的原因，正在于我们认识到，提高人们日常家居生活水平的是家具的功用，而非时髦的设计。
第三个例子是关于宜家的一条“箴言”：比起金钱来说，普通人拥有更多的时间。这意味着顾客自己做得越多，所付的钱就越少。宜家的整个销售系统就是将客户整合于产品分配过程当中的。顾客自己选择、提货、付款、运输，甚至是组装家具。通过这种方式，宜家可以保持低成本，并最终实现降低销售价格甚至提供更多优惠。每当推出新服务时，这条“箴言”就会面临考验。但到目前为止，如果你想要从宜家得到更多的服务，你就需要付更多的钱，这个观点依然占据上风。对于预算紧张的顾客，总会多一种选择，可以采取完全自助的模式，获得最低的折扣。
企业愿景的定位也体现在战略扩张上。宜家早期开始就在东欧国家和俄罗斯开展了零售业务。虽然很多企业也在考虑新兴市场的商业机会，但我非常强烈地感觉到，宜家“帮助大多数人”的经营理念在一些高风险项目的促成中，发挥了重要的推动作用。
在过去几年里，环境和社会问题越来越严重。很多企业内部关于是否有必要在这一领域采取果断的行动，始终存在着分歧。虽然宜家已经不再存在这种意见分歧，但每每我们需要处理类似议题的时候，我总能深切感受到来自于大多数管理者和普通员工内心的强烈的社会责任感。改善环境和社会问题与宜家的“为大众创造更加美好的日常生活”（“To create a better everyday life for the majority of people”）这一愿景完全吻合，正是这样的企业愿景引领着宜家上上下下万众一心，精诚团结。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）说过，宜家有责任去成长。他所说的“成长”，并不是成为最大或者最好的那个企业，也不是为股东和经理人创造巨大的财富，而是有责任去“为大众创造更加美好的日常生活”。
许多公司都试图建立一个具有社会责任心的公司的愿景。它的难点在于如何使人信服。我认为宜家是值得信赖的——这并不取决于它是一家挂牌公司。宜家从没有否认最大化股东的财富和实现公司愿景之间存在着潜在的冲突。但是宜家的可信之处在于，他们一直在践行公司的宗旨——通过产品设计、家居解决方案、低价策略和员工的言行等方式和途径。
企业的社会责任为人所信服也表现在对社会和环境问题的承诺上。如今，公司内部的各个层级都普遍存在一个共识：宜家公司业务就包括解决社会和环境问题，不仅要指出问题所在，还要拿出解决方案。
在我看来，如果一个企业想要与顾客、员工、供应商和其他利益相关群体建立起深刻而持久的关系，那么不仅要关注“你要做什么”，与此同等甚至更加重要的是，“你是谁”“你要怎么做”。宜家用了30年才制订出公司愿景（1976年），算是比较久的。最理想的情况是，应该在企业发展初期便制订好愿景和企业的核心价值观。
如果企业愿景和价值观能够真正被贯彻并成为企业之本，那将会对企业发展方向、战略、决策和行动产生根本性影响。最重要的是，它将最大化地吸引、保留和激励所有员工，并激发潜能，充满动力。它也会建立起与顾客之间的纽带，有助于获得社会大众的信任和尊重。我不确定是否所有公司都能明白这对于公司成功的重要性，以及对于企业声誉的重要性。
在之后的四节（2.2~2.5）中，我将更详细地讨论这些观点，并举例阐述利益相关者的行动如何在广泛意义上为社会做出更多贡献。
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