作 者:(美)艾伦·麦克丹尼尔 (Aaron McDaniel)
出 版 社:中国电力出版社
出版时间:2015年04月
定 价:36.00
I S B N :9787512371262
所属分类: 人文社科 > 管理 > 管理读物 > 企业管理  
标 签:管理 领导学 一般管理学
艾伦·麦克丹尼尔,是公司经理、企业家、作家及公共演说家,他对帮助年轻管理者奠定成功的职业生涯基础情有独钟。自加州大学伯克利分校哈斯商学院毕业后,他入选了《财富》100强之一的AT&T公司的领导力发展项目计划。在担任了众多管理职务后,艾伦成为该公司最年轻的区域副总裁。
艾伦是多个企业的创始人,其中一个企业于2012年被成功出售。为了帮助年轻职场新手取得成功,他于2002至2004年在母校哈斯商学院开设了一门受到高度评价的、学生主导的课程 “领导力和组织动态”,之后通过世界上第一个 “职业孵化器”——火花源( Spark Source)继续热情地帮助初入职场的年轻人取得成功。
工作之余,艾伦还热心地参加旧金山(现居地)的社区活动、积极地回馈社会。
前言/序言
现在,你是上司了:
成为一名管理者究竟意味着什么
我:你得继续上班。
吉姆:可是,头儿,现在已是晚上十点半了,我从早上七点开始就一直在工作。我们今晚又不是要弄出结果来。我累了,也想回去看看我的家人。
我:抱歉,你得一直工作,直到客户让你回家你才能离开。这次新产品上市,我们得集中精力服务尽可能多的客户,有一个算一个,每一个都很重要。
我的员工给我打电话,恳求我批准他回家。当天晚上完不了工,而且无论他待到多晚,第二天都得接着干。他只是想回家陪陪刚出生不久的孩子。他每天工作15个小时,已经连着干了7天了,按理说我应该答应他,但我最终还是铁着心肠拒绝了他,因为我别无选择。
要管理一个安装和调试刚推出的AT&T的U型电视服务的新技术团队,就得过这样的生活。我当时正管理着一个30人的团队,他们都是新聘请的技术人员。那是我第一次当经理,对管理一窍不通,完全是个“门外汉”。
我不喜欢强迫员工,让他们工作到很晚,但这是当时流行的管理模式。就我个人而言,我巴不得让员工早点儿回家,这样他们才有足够的休息时间,第二天才能精神饱满地上班。但我没有这样的好运气。即使你是上司,你上头还有上司,你要对他负责。不幸的是,即使是与员工成为朋友,也不会有什么实质性的改变。
这次产品安装调试时,我的上司发布指令,如果没有完成安装或者客户没有要求离开,任何人都不得离开客户的房间。现在,我的公司已经极大地改进了安装过程和客户体验,但在当时,我们才刚刚起步,不得不应对无尽的新挑战。这些工作通常都需要花10小时以上的时间。为了满足客户的期望,我不得不推动每一位成员突破极限,但我并不喜欢这么做。
那天半夜,当吉姆重新回到车库时,我走过去跟他聊了一会。当我向他的卡车走去时,我还在想,我该如何跟他说这件事情呢?我也不知道。过去我没有经历过这样的事情,所以没有经验可以借鉴。吉姆已经为我工作了几个星期,正因为如此,我的反应才显得更加重要。我们正处在建立工作关系的阶段,我不想破坏它。
我没有跟他说“忍忍吧”之类的话,也没有满头大汗地向他道歉,而是选择了一种更直接的方式:我向他解释了为什么当天晚上让他一直工作的原因。我向他保证,我并没有找借口滥用员工,我还向他解释了AT&T如何在季度末力争向一定数量的客户提供服务,而且向他说明我们从事的都是关键环节的工作。我理解他想回家见家人的愿望,并告诉他,我很感谢他的努力工作,而且承诺下周给他一天的休息时间。我没有告诉他当晚我还得继续工作,准备出一份报告。我集中地谈了谈他对团队的贡献并肯定了他工作的重要性,这样做可以确保他知道我对他所做的一切都心知肚明。
尽管一开始我并不知道自己的做法会产生何种效果,但后来我发现自己的做法鼓励了吉姆,他之后的工作质量一直很高。而且,无论何时出现紧急状况,需要安排员工坚持到最后一分钟时,他总是乐于接受任务。
正是这次经历让我意识到了重视员工的重要性,认识到重视员工可以使团队支持你的工作,而且他们也会努力工作,而你则会因此得到回报。
装 帧:平装
页 数:197
版 次:1
开 本:16开