百道网-开书店 找百道
 您现在的位置:Fun书 > 真北2:151位全球顶尖领袖在挑战与磨砺中的内心独白
真北2:151位全球顶尖领袖在挑战与磨砺中的内心独白


真北2:151位全球顶尖领袖在挑战与磨砺中的内心独白

作  者:[美]史蒂文·斯奈德(Steven Snyder) 著

译  者:李文远

出 版 社:广东经济出版社有限公司

出版时间:2015年02月

定  价:48.00

I S B N :9787545438239

所属分类: 管理  >  创业企业与企业家  管理    

标  签:成功秘诀  创业企业与企业家  管理  

[查看微博评论]

分享到:

TOP好评推荐   [展开]

TOP内容简介

    顺境只能成就优秀领导者
  前景再光明的公司,也会遇到逆境
  化逆境为顺境,才能造就卓越领导者
  ◆ 被一手创立的公司驱逐出门,乔布斯经受了怎样的煎熬,才东山再起将苹果打造成市值最高的公司?
  ◆ 施乐破产在即,毫无准备的马尔卡希临危受命,压力重重。她如何走出“自我认同感几近丧失”的泥潭,带领公司占领彩印大半壁江山?
  斯奈德通过近百次实地深入访谈,提炼出151 位全球顶尖领袖从未公开过的逆境成长案例,以探讨领导者如何通过逆境的严酷考验而形成“真北”(原则和价值观),如何利用激烈的挑战来获得个人成长和组织成功。
  《真北(2):151位全球顶尖领袖直面挑战与逆境的内心独白》一扫领导者完美无缺、无坚不摧的 “硬汉”形象,揭示他们面临逆境时丰富而深刻的人生体验,从人性化的角度探寻提升领导力的更多途径。为此,作者提出“磨练领导力”模型,并设计了一系列独特的工具和可实践的练习,帮助领导者重燃权威感。

TOP作者简介

    史蒂文·斯奈德(Steven Snyder),“磨练领导力”模型首创者
  ★ 微软前高管,
  ★ 斯奈德领导力公司创始人。
  1983 年,斯奈德加入微软公司,因工作出色深受盖茨赞赏并被提升为微软首位业务部门总经理。
  作为斯奈德领导力公司的创始人,他继承并发展了比尔·乔治“真诚领导力”理念,提出“磨练领导力模型”。此外,他曾担任过明尼苏达大学综合领导中心的常任董事,目前在圣托马斯大学奥普斯商学院担任领导力执行研究员。
  斯奈德曾以“贝克学者奖”的身份在哈佛商学院获得工商管理硕士学位。
  他曾担任美国广播公司电视台(ABCTV)“夜线”节目的嘉宾。目前,他与家人住在明尼苏达地区,积极从事慈善活动和社区服务。

TOP目录

前言 提升领导力,实现更重要的人生价值

 

第一部分 扎根现实

 第1章 领导力和磨练的艺术

  逆境是一种新常态,韧性则是一种技能

  过分强调正能量,是要付出代价的

  变化带来压力,压力导致失衡

  磨练是一部电影,却有六种剧本

 第2章 培养自适应力

  创造性地应对困境、逆境和绝境

  坚持真我,更要更新自我

  盖茨指向北,乔布斯却向南

  自动思维与反思性思维,缺一不可

 第3章 调合能量是一个持续过程

  一组卓有成效的实践和练习

  从徒劳忙碌到高效领导

  让灵魂逃离恐惧的漩涡

 第4章 越是混乱失控,越要理清思路

  深扎根,才能长成参天大树

  内心的慌张,多是对外界的认识不足

  明白自己的位置,清楚他人的角色

  用示意图诠释领导者的四大压力点

  放下情绪包袱,轻装前行

 第5章 重获平衡

  身心比工作与生活更重要

  当美好的职业理想遭遇冰冷的"企业机器"

  用智慧完成不切实际的任务

  组织使命不等于个人目标

  如何探寻内心,保持身心契合?

  纷繁复杂的外界,专注力可以应对一切

  真诚领导者更需要别人的反馈和支持

 

第二部分 逆境破局的新路径

 第6章 缓解压力

  学会放气,而不是放弃

  创造乐观的氛围,更利于员工茁壮成长

  人格觉醒,领导风格才会改变

 第7章 找出盲点

  没有人能蒙上所有人的眼睛

  经验性盲点:成功也许是个坏老师

  性格盲点:潜藏在优点背后的恶魔

  价值观盲点:道虽不同,也要共谋

  战略性盲点:如何做到全员检视

  矛盾盲点:人人都认为自己正确,别人错误

  心理学家克服自身盲点的绝招

 第8章 化解矛盾

  方法其实躲藏在每个人的内心里

  破坏性矛盾:丧失的信任感如何补救回来?

  约束行为的不仅是日程表,更是价值观

  尊重矛盾中的人性,用健康的方式化解

  对他人发怒前,不妨想想自己是对方

  团队由独特的个人组成,而非难缠的官僚

 第9章 校准人生航向和目的地

  领导力升华的关键一步

  倾听内心的轻声细语

  事业与家庭两不误

  谨慎降低决策风险,谦逊带来勇气

  写下并审读个人愿望书

  继续前进、原地转身,还是跨界发展?

 

第三部分 提高自适应力的捷径

 第10章 文学,其实是人性和情商的沃土

  阅读小说,感悟虚拟领导者的魅力

  用直觉判断当前与未来的联系

  文学提升情商,现实改造领导力

 第11章 领导力是一场没有终点的马拉松

  深陷逆境时,更要保持真我

  拉住自律的缰绳,别落入习惯陷阱

  什么才能称得上人生的奇迹?

 

附录 斯奈德领导力最新研究


TOP书摘

第4章 越是混乱失控,越要理清思路

  深扎根,才能长成参天大树

  “磨练观点”认为,世界本来就充满混乱,这种混乱可能会让领导者感觉紧张不安、身心失衡甚至失去控制。研究形成某种困境的压力点,会有助于渡过这种困难。更好地理解这些压力点如何发挥作用,你就能借助更清晰的观点,做出更合理的选择。

  内心的慌张,多是对外界的认识不足

  变化不但是领导者磨练历程的核心,它还是领导者在此过程中感受到身心紧张的原因。乔·道林的故事形象地描绘了变化、压力与权力斗争之间的多方面关系。他的故事值得我们引以为戒,同时还展示了源自于磨练的四个压力点:传统、愿景、人际关系和身份认同。

  传统压力点和愿景压力点属于时间维度概念,前者着眼于过去,有着历史关联性;而后者则着眼于未来。关系压力点以外部世界为中心,即人与人之间的联系能放大或缩小一个人的情感能量。身份认同压力点来自于你的内心世界,即来自于你的感情、思想和灵魂。

  职责与权限不对等,努力再多也不会被认同

  爱尔兰国家剧院艺术总监道林

  1978年,乔·道林被任命为爱尔兰国家剧院——艾比剧院(AbbyTheatre)的艺术总监,这引起了巨大轰动。因为他年仅28岁,就已成为艾比剧院历史上最年轻的艺术总监。可是他没有意识到,自己将开始一段混乱的冒险旅程,这或许是他职业生涯中最困难的一段经历。但与此同时,道林在艾比剧院的任职经历,也是如今他能成为一名伟大领导者的关键。

  作为艺术总监,道林对艾比剧院和他自己有着长远的目标。但由于他与董事会意见不合,这些目标都夭折了。几乎从上任伊始,道林就与董事会产生龃龉,随着时间的流逝,他们之间的关系变得愈发不和。道林刚接手艾比剧院时,董事会经常插手具体事务。之所以产生这种状况,是因为在引入职业管理层之前,剧院所有的重要事务,都由董事会做决策,甚至包括挑选剧本。虽然在道林之前,他们也任命过职业经理人,但董事会还是没有放手的意思,至少在道林看来是这样的。

  道林对董事会和艺术总监的职责有不同的理解。他认为艺术总监就是剧院的CEO,应该在剧院的管理方面有着更大的权威,包括挑选剧本。道林急切地想带领艾比剧院朝自己想要的方向前进,这使得他与董事会产生直接的矛盾。

  多年以后,双方终于达成了妥协,道林也将获得他想要的权限。但某些董事会成员对此“不是很赞同”。他们坚定地认为,董事会应积极参与剧院管理,尤其是挑选剧本。

  几年后,艾比剧院陷入了财务困境,为了节省开支,董事会发布了一条规定:剧院将不再聘请客座艺术家,只用本剧院的艺术家进行创作。此刻,道林长期压抑的情绪终于爆发了。道林觉得,董事会这种越俎代庖的做法,剥夺了他长期以来苦苦争取的权威。道林与董事会对峙,但董事会就是不让步,于是道林做了一个大胆的决定:他毫无预兆地公开辞职了。

  传统压力点:角色与职责界定模糊

  道林与艾比剧院董事会的紧张局面是由什么引发的?道林任职之初,在关于艺术总监与董事会各自角色和职责的界定方面,他与董事会的观点背道而驰。

  在艾比剧院的历史上,直到道林任职之前,剧院董事会一直在管理中扮演着不可或缺的角色。董事会或许不像道林那样清楚地知道职业化管理所带来的机遇:一位杰出的艺术总监,能给剧院发展带来更清晰的视野和专注点,这是一个董事会所不能做到的。艺术总监是一位大师,通过糅合实验艺术与经典艺术,触动戏剧爱好者的灵魂。这种革新与再创造的过程,是一家剧院能长期保持其独特性的基础。

  但在艾比剧院,挑选剧本就不仅仅是管理和艺术眼光的问题。董事会自视为国有机构的“管家”,他们的任务,用道林的话来说,就是“用艺术反映一个国家”。董事会的一些成员是通过政治程序任命的,他们会把挑选剧本视作“管家”工作中不可分割的一部分。在与董事会争夺剧本选择权的斗争中,道林可能无意中释放了一个信号,即他不尊重董事会作为“爱尔兰戏剧宝库管家”的传统角色。

  虽然后来道林和董事会达成妥协,但传统压力点却没有真正地解决,因而造成他和董事会之间不稳定的关系。

  当领导者受到某种暗示,要打破他们习以为常的模式时,就会产生传统压力点。在组织中,这种传统通常产生于人们已适应的某些做法;在过去某个时间点,这些传统是健康的和恰当的。它们是组织文化的形成基础,而且通常大部分人会觉得应该固守这些传统。正如道林所发现的那样,新加入的领导者通常会带来新的理念,与固有模式和传统发生冲突。这种冲突会产生新的压力和困境。当某种新元素进入传统环境时,无论这种元素是突如其来的事物,还是长期趋势的一部分,也会造成传统压力。在这种情况下,曾被适应的传统和习惯会成为一种障碍,使组织停滞不前,并在领导者试图扭转局面时产生新的压力点。

  人际关系压力点:相互尊重,更利于建立信任感

  在任何组织中,人际关系管理是把做好工作的关键。但更重要的是,人际关系形成了人与人之间联系的基础,实现人们的日常交流。在一段良好的人际关系中,几乎每次人与人之间的互动都能产生正能量。即使观点不同,相互尊重的交流和对话也能建立信任感和提高彼此的满意度。具有创造性和团队合作精神的组织文化,有助于人际关系承受危机的考验。

  在艾比剧院,情况似乎刚好相反。道林和董事会之间并没有产生一加一大于二的效用,反而大多数时候双方都陷在内耗之中。未得到妥善解决的传统压力点,形成残余矛盾,则让局面更加紧张。正如道林所说:“毫无疑问,我与董事会的敌对状态成为一种模式,它已经持续七八年了,无论在大小事情上都会发生,而且还有继续升级的趋势。”

  这种剑拔弩张的状态,导致道林和董事会无法建立互相尊重和信任的关系,以缓解危机所带来的压力。当艾比剧院陷入财政危机时,这种敌对的人际关系被证明是致命的。

  愿景压力点:目标不同,解决方案也不同

  愿景压力点具有前瞻性,它产生于组织对未来的梦想或憧憬。有时候,当不同的利益相关者对解决方案或者目标有不同憧憬时,这种压力就会出现。正如艾比剧院的案例一样;有时候,当短期激励机制与长期组织价值观不完全一致时,愿景压力点也会显现;而有时候,压力的罪魁祸首是因为“道不同,不相为谋”,当有着不同计划的人们为了完成某项困难的任务而合作,且这项任务有多种完成途径时,压力就自然而然出现了。

  在艾比剧院,当道林与董事会就剧院的财政困境持不同意见时,压力爆发了。由于双方都想在争论中占据上风,提出截然不同的处理方法,导致无法达成一致结果。实际上,卓越的艺术与保守的财务政策可以完美共存。

  毫无疑问,董事会显然想找到一个保守的财务解决方案;而道林虽然意识到稳健的财务方案的必要性,但他更想追求卓越的艺术。如果道林和董事会一直保持良好的关系和基本信任的话,他们可能会对不同的解决方案进行探讨和争论。

  如果这种情形真的发生,也许双方会一起找到一个解决方案,能适当地平衡两种价值观,让道林和董事会都感到满意。但事实却大相径庭。紧张的局面不断升级,双方的精力和对话

  都是围绕着艺术总监的权威问题。道林或许是对的:适当划分权力与职责,对剧院的长期健康发展或许非常重要。

  然而,考虑到传统压力点,在当时情形下过分关注这个问题,就会分散他们的注意力,无法为迫在眉睫的财务困境找到一个可行的解决方案。

  身份认同压力点:内修价值观,外炼性格

  当领导者的价值观、诚信与真我等方面遇到问题时,就会出现身份认同压力点。他们或许会发现,在这种情形下很难做出决策,因为客观环境将他们拉往不同的方向。他们苦于应对通常带有道德伦理色彩的问题。

  身份认同压力点并不是在每种磨练过程中都会出现,但一旦出现,就要非常注意。身份认同压力点可以塑造领导者的性格,并产生深远影响。在关键时刻,领导者通常会纠结于“我是谁”“我为了什么而奋斗”等重大问题。

  莎士比亚曾经写道:“做真实的自己。”当领导者面对身份认同压力点时,或许更能认同莎士比亚的这句话。在缓解这些压力的过程中,当他们停下来思考新观点的时候,他们会问自己:“我缺乏哪方面的信息、知识或个人意识?”或者“什么样的决定或行动是最符合我的价值观的?”又或者,他们会按“磨练观点”来想:“在诸多重要的价值观当中,我该如何抉择?”“在这种状况下,最重要的东西是什么?”在我访谈过的众多领导者当中,我遇见过三种遭遇身份认同压力点的情形。

  第一种情形,领导者对情况有了新的认识,并知道如何在保持操守的情况下有效地处理问题,从而解决了压力。有时候,灵光一闪,你的脑海会冒出一些之前从没有想过的新办法;有时候,领导者可以改变自己的角色、行为和看法,使自己在工作中感受到更多的自主权和愉悦感。当他们的自适应力重新让他们与环境和谐相处,那么压力感就会消失。

  在丽塔·马歇尔的案例中,作为公关主管,当她开始怀疑自己的能力时,她觉得很难在自咎和伪装中继续领导下去。正是自我怀疑让她产生了压力感,促使她采取行动。她利用反思性思维,重新构建了对局面的判断,承担起在她能力范围的责任。一个充满新意的想法激励她寻求职业评估和援助。通过内心的自我认可和外部验证,马歇尔重拾了继续前进的信心,要在新岗位上大展拳脚。压力感就此消失,她在广告行业继续努力工作着,直到机会来临,创立了自己的公司。

  第二种情形,在领导者重塑自我和提升领导力的过程中,他们经历了一次自我观念和身份认同感的转变,以适应周围多变的环境。这种情形在第5章中的桑迪·琼斯案例和第6章乔·凯莉上尉的案例中将有所体现。

  第三种情形,领导者的自我观念没有发生转变,但他们断定大势已去,任何努力都将是徒劳的。于是他们放弃寻找有创造性的解决方案,准备退出。

  根据不同的环境,三种情形都有可能成立,而每种情形都有其相应的风险。在第一种情形中,风险在于我们退而求其次,放弃了在别处寻找新机会;在第二种情形中,风险在于我们成了变色龙,根据环境需要随时变化,没有原则;在第三种情形中,我们对新的可能性关上心门,失去良机。当然,将几种办法结合起来也是可以的,例如用第一种情形来避免短期剧烈变化,同时追寻新的长期机遇。缓解身份认同压力,对于顺利度过领导历程的磨练期至关重要。当你阅读这本书时,你正在建立一整套策略来实现这个目的。在道林的案例中,他的压力感如此之强,以至于他除了以辞职对抗董事会外,竟想不到其他可行的方案。

  在他心中,他的权威成了原则性的问题。道林开始担心,如果继续留在艾比剧院,接受董事会的条件,就会形成先例,将来会束缚艺术总监的手脚。他说:“我将这件事视作原则性问题,所以无论上刀山还是下火海,我都要坚持这个原则。”

  道林引用了作家詹姆斯·乔伊斯的小说《一个青年艺术家的自画像》(APortraitoftheArtistasaYoungMan)中的一句话:“对于我不再相信的事物,我不会再为它服务。”道林从15岁开始就把这句话当做座右铭。他已经对艾比剧院董事会失去了信心,为了保持真我,他不愿意再为艾比剧院服务了。

  在道林的故事发展过程中,紧张局面逐渐升级。一直以来,他在忍受着越来越强烈的情绪,这让他身心愈发失去平衡。我在对他进行访谈时,他告诉我:“我当时非常愤怒,非常沮丧,长期以来的沉重压力影响了我的健康,那不是一种理智的情绪。”

  最终,道林到了筋疲力尽的边缘。他说:“开会的时间比彩排新剧和演出的时间多得多,我简直累坏了,脑子里整天想着类似的问题:‘我要怎样取悦挑剔的董事会成员?’‘董事会会议的氛围会是怎样的?’或者‘谁会用尖酸刻薄的话批评我?’最终,这些想法让我觉得‘没办法再继续干下去了。我总是花那么多时间担心是否能让董事会批准这件事。’”

  明白自己的位置,清楚他人的角色

  在道林的领导下,艾比剧院在多年的停滞之后发生了转变。他培养了新的剧作家和演员,提高了剧院的公众关注度和社会反响。此外,他关于艺术总监和董事会应各司其职的说法是具有前瞻性的,最终被艾比剧院的董事会采纳。

  然而,道林以非常突然、公开挑衅的方式离职,这让他的整个职业生涯陷入危险之中。给他个人、家庭甚至是剧院董事会成员造成了长期伤害。但是话说回来,这次离开,也为他人生旅途的下一次迅速成长奠定了基础。

  作为爱尔兰国家剧院,艾比剧院在爱尔兰文化界所发挥的作用比一般的商业剧院大得多。道林也非常珍惜剧院的这种使命。道林告诉我说:“艾比剧院有着一种更长远的愿景,那正是一直吸引我的东西。它比我的个人抱负更远大、更重要,所以我要成为它的一部分。”

  这种与更伟大使命相连的感觉,是道林离开艾比剧院进入商业剧院的10年里最为怀念的东西。1995年,道林被任命为古瑟里剧院(GuthrieTheater)的艺术总监,这是一家非盈利性质的地区剧院,位于明尼阿波利斯市,其艺术与文化追求蜚声全世界,曾获得过托尼奖(TonyAward,戏剧界最知名的奖项之一。——译者注)。

  道林回忆起与时任古瑟里剧院主席的马格丽特·伍尔特里(MargaretWurtele)的早期接触。当时道林与古瑟里董事会产生了一些分歧,这让道林脑海中又浮现出艾比剧院的一幕,他说:“马格丽特以可怕的眼神看着我,对我说:‘当然,你知道,董事会的每个人都希望你能成功。’”

  这次以及后来的接触,激起了道林内心深处的东西。正是在这里,他实现了从一名出色的艺术总监到如今的卓越领导者的跨越,他已经当之无愧为一名领导者。道林开始明白,他咄咄逼人的处世风格,让他忽略了自己的盲点,而这正是他没有意识到或者不愿面对的问题,也是引发他任职艾比剧院期间过多争议和压力的原因。回首往事,道林对我说:

  我觉得,如果当时我和每位董事会成员单独坐下来谈,更中肯、更清晰地向他们解释我的立场;如果我用谈话和劝说的方式来获得多数票,而不是与他们为敌,我想我可能会度过那段困难时期。这种领导风格,比我当时所采用的方式更成熟。我想我当时非常不尊重某些董事,我把他们当做敌人,而不是需要说服的同事。

  在古瑟里剧院,道林需要协调好领导者身份认同感的矛盾。而这种矛盾,在艾比剧院曾是不可调和的。一方面,道林热切希望成为某种比他个人抱负更远大的使命的一部分;另一方面,他需要自主权和自由度来塑造剧院的未来。而这两者的矛盾之处在于,如果要成为更远大使命的一部分,他也要为其他利益相关者的愿望创造空间,因为他们也希望成为这个使命的一部分。

  伍尔特里和董事会其他成员为道林创造了一个良好的环境,能够完美地解决这个矛盾。这样一来,道林迅速成长为一名杰出的领导者。当我要求他描述他现在的领导模式时,他对我说:“我真的要保持清醒的头脑,要明白自己在各种事物中的位置,同时也尊重别人的位置。我不是唯一对剧院发展有贡献的人。我知道,为了确保我们组织正常运营,我要非常尊重剧院里面不同的人和不同的职位。”在《真北》一书中,乔治谈到了从“我”到“我们”的转变。“我们”反映的状态,是一个人意识到领导力来自团队支持。除了追求个人目标外,还要有包容性,尊重其他人的追求。道林在艾比剧院陷入混沌斗争时,他还没意识到,与其赢得个人权力斗争的胜利,不如从“我”变成“我们”,为团队创新协作开拓更广阔的空间,从而获得双赢的结果。最终,他的磨练历程让他明白了这个道理,认识到他作为一名有远见的艺术总监的更大潜力,也认识到自己是一项更远大使命中的一部分。如今,认识道林的人,都把他看作非凡的领导者,他在圈子中已经功成名就。

  2006年,在道林的领导下,古瑟里剧院投资1。25亿美元,新建了一座有三层表演舞台的综合剧场,它已成为了当地的标志性建筑。道林成为古瑟里剧院历史上任职时间最长的艺术总监,他打算就在此度过余下的职业生涯。

  ……

TOP 其它信息

装  帧:平装

页  数:257

版  次:1

开  本:16开

加载页面用时:125