百道网
 您现在的位置:Fun书 > 麦肯锡思维:德国麦肯锡创始人30年企业咨询生涯的26个终极思考(精装)
麦肯锡思维:德国麦肯锡创始人30年企业咨询生涯的26个终极思考(精装)


麦肯锡思维:德国麦肯锡创始人30年企业咨询生涯的26个终极思考(精装)

作  者:[德] 赫伯特·亨茨勒 著

译  者:郭颖杰

出 版 社:民主与建设出版社

出版时间:2015年03月

定  价:39.80

I S B N :9787513904889

所属分类: 人文社科  >  管理  >  管理读物  >  企业管理    

标  签:管理  管理学  一般管理学  

[查看微博评论]

分享到:

TOP好评推荐   [展开]

TOP内容简介

  亨茨勒曾为数不清的企业提供咨询,曾目睹一代代管理者来了又去。在麦肯锡高层任职20余年,曾一次次地亲眼见证,是什么将企业推上胜利巅峰,又出于何种原因滑向失败的深渊。他见过一流的管理者毫无希望地在细枝末节的泥潭里挣扎,也见过聪明的空想家,枉自勾勒未来的蓝图。对于所有那些想学习如何有效管理企业的人,亨茨勒许多年来在权力枢纽处的观察所得都是无比丰富的宝藏。

  在《麦肯锡思维》中亨茨勒生动地描写了各色人等、组织机构和转型过程,从个人视角解释带来成就的真正原因。与所有短暂的管理概念不同,他的经验来自最为丰富的知识之源:观察与思考;他的结论依靠最活跃的商业头脑的思维。亨茨勒的书毫不吝惜地传授着关于责任、创造性与管理之道的秘密。

TOP作者简介

  赫伯特·亨茨勒(Herbert Henzler) 博士,是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人,曾任德国前经济部及能源部部长顾问,并曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章,是奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问。他曾为德国70%以上上市公司的咨询指路,不仅如此,他还亲手培养了8000多名顶级经理人。

  亨茨勒博士开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河,成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。作为麦肯锡德国总裁,他让销售额从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元,开创了“赫伯特式增长”,并成为德国商界精神领袖。

  亨茨勒博士酷爱登山, 1993年,他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温(SIMILAUNER)。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的最有权威、最有影响力的智囊团。

TOP目录

第1章 逃避主义苗头 

第2章 农夫的关注让奶牛更强壮 

第3章 如果没辙了,就成立一个事务委员会 

第4章 德国人就是很多人 

第5章 酋长太多,印第安人太少 

第6章 领导人特立独行的好处 

第7章 天高皇帝远 

第8章 彼得原理 

第9章 在个体之中正确的,到了总和里可能是错的 

第10章 透明度太高导致不和 

第11章 如果对未来保障有用 

第12章 错总出在他人身上 

第13章 策略是百分之九十五的汗水,百分之五的灵感 

第14章 行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭 

第15章 对我来说您就是壳牌先生 

第16章 该说的都说了,可还没有每个人都说一遍 

第17章 盲从要比了解更省心 

第18章 与别人相同就无法进步 

第19章 要知道众所周知的事情 

第20章 越来越重要的无形资产 

第21章 用三分之一的投入就能得过且过 

第22章 邻避效应与现代版以邻为壑 

第23章 跟不上时代的人会受到生活的惩罚 

第24章 两个越来越难以相互理解的世界 

第25章 舍不得孩子套不着狼 

第26章 德国并不像它的名声那样差劲

TOP书摘

第8章 彼得原理

  不可否认,只有迄今为止的工作做得很出色的人,才能得以晋级。但很多企业却仅仅凭借当下的成绩,就赋予当事人更重大的职责。然后人们才发现,一名优秀的推销员可能是个糟糕的销售经理,一位才华横溢的工程师远不见得适合做研发主管。不能胜任的管理人往往通过改变组织的方式寻求出路,结果却是徒劳。经验证明,企业获得成功的一个重要因素是:要始终注重管理人才的培养。

  出类拔萃的基础研究员晋升为研究部门的主管后却很失败,因为他首先是个研究人员,而不是经理人才;最好的推销员接手销售部门的领导工作,却翻了船,因为现在他得领导别人,而不是推销产品了;驻外子公司的总裁晋升为公司出口业务的总管,发现他的新任务比到目前为止的工作复杂得多;部门主管当选为公司董事长,受命领导一支管理队伍,也遭遇了滑铁卢。所有这些情况,谁没见过呢!但这个现象不仅出现在管理的最高层级,也涉及企业中各个管理层级。

  我们可以称之为“彼得原理”,或者说这是做人事决定的人做出了错误的估计。但所有这些案例都同样显示了一点:职位越高,对在位领导职责的要求也就越复杂,特别是以前岗位上不需要或很少用到的各种领导能力这时候变得必不可少。雀巢公司前总裁赫尔穆特·毛谢尔(Helmut Maucher)曾说过:一个部门主管的任务与董事长或董事会发言人的任务之间相距有十万八千里。这话也许夸张了点儿,但确实,领导职责的挑战性往往被大大低估了。位居企业顶层意味着管理工作既对内也对外,意味着自身形象成为全公司的代表,意味着得不停地与企业委员会、工会、大客户及供应商对话,也意味着与公众之间的沟通交流。“边干边学”当然也是有的,可人的惯性思维往往更强大,总是让人落入以前一直采用并且也行之有效的老一套方式方法。然而,沿袭老一套却与新岗位提出的要求格格不入。多年之中,我发现,在较长的一段时间中给很有潜力的年轻管理人才多换换工作,从参谋部门到基层岗位,从项目管理到岗位管理,这对成就他们大有裨益。尤其是,谁若是很早就开始负责一个完整的部门,领导各种类型的团队,他就是在为日后承担更大的职责训练自己。

  此外,如果一项领导任务的候选人不是一位,而是两位乃至三位,也有助于提高该领导位置的含金量。企业监管会如能及早关注第二、第三管理层的年轻领导者,并注意考察其素质中的软性因素,以后就会发现努力没有白白付出。那些所谓的“食人族”不管怎么收敛自己,恐怕也难以成为善解人意的领导者,不大可能对下属既严格要求又热心提携。

  马克·沃斯纳(Mark W鰏sner)也是位充满传奇色彩的人物。他曾是贝塔斯曼的总裁,率先采用了管理人员岗位轮换的制度。不仅如此,他还让董事会把后备管理人才培养和各部门管理层的人力储备视为重中之重。这样,贝塔斯曼内部不管哪个部门面临领导更替时,大家都能知道有哪两三位处在候选位置上。沃斯纳计划给自己找接班人时,离年满六十岁还有三年,他就已经盯住了三名人选,最后推选了监管会的理事托马斯·米德尔霍夫(Thomas Middelhoff)。此人在那之前已经在各种不同岗位上摸爬滚打过,并很早就曾操刀贝塔斯曼对美国在线的投资,并取得了辉煌成绩。

  据我的观察,多年间,贝塔斯曼以这种方式成功地将平均水平以上的领导人才安置到几乎所有层次的领导岗位上。而且这些领导者还要接受员工的评估,这使集团的领导理念格外强大:谁一再遭到他手下员工的负面评价,就无法继续晋升,甚至有可能被辞退。用这种办法,贝塔斯曼不仅成功发掘出内部人才担任要职,而且吸引了外来的顶尖管理人才,很多它的竞争对手却做不到这一点。由于与控股方莱因哈德·莫恩见解不同,马克·沃斯纳于五年前离开了公司。如果上述由他主导的领导理念中的元素至今仍体现在公司的实践中,那就很说明问题了。

  看一家企业将管理置于何种地位,就可以判断出企业的优劣:大家是否公认企业的成功与高素质领导力量之间存在着密切关联?是否把不断发掘领导力量的潜力视作企业管理最首要的任务?监管会是否不仅关心统计数字,也关注最高及所有领导层次上的管理质量?

  很明显,那些长年不注意吸收提拔年轻领导人才的企业,自然很难从内部发掘出领导人才担任公司高管。在物色高层管理人员方面问题多多的大型企业太多了。经常出现的情况是:由于公司规模扩大、进行改组或并购,对领导职能提出的要求突然大幅度提高,在任者虽竭尽全力却仍捉襟见肘。

  说到企业领导与企业领导理论,我们德国的状况可惜依然存在着一个重大缺陷:应该重视的是领导能力的普遍培养,实际提供的却是一些领导工具。撇开这点不说,青少年时期积累的领导经验对日后成为领导力量非常有益。一个人如果当过足球队长、班长或者基督教少年联盟的小队长,就会懂得什么叫为其他人担当责任,以及如何进入这个角色,发挥自己的才能。

  一个人如果已经进入职业生涯,那就不大会有时间学徒般学习怎么来当领导,而是像旱鸭子一般愣被抛进水里,“边干边学”如何去应对各种挑战,典型的包括:我该向谁请教?这事儿我该通知谁?我可以信任谁?我应该在什么情况下斩钉截铁,什么时候睁只眼闭只眼?

  做这些决定是领导岗位上的家常便饭,但每个决定却依然很难。人们在领导者身上寻求的,首先是可靠性。恰恰是这一点如今很难保持,因为世界变化太快,当领导的也得天天接受新东西。但要紧的是,在这个学习过程中记得带上手下的员工。

  西门子公司物色领导力量时会从两方面考虑:专业知识与领导素质。如果没表现出足够的领导资质,再优秀的专业工程师也不会提拔为领导。我深信,唯有这样一种体系,才能指挥一个员工超过400 000的跨国集团,为不断出现的新产品、新服务、新品牌找到称职的领导人。他们那里对首席执行官继任者的选拔也给人留下了深刻印象:克劳斯·克莱因菲尔德(Klaus Kleinfeld)在当选之前的十五年中既在西门子的企业策划部、医疗技术部,也在西门子(美国)分公司做出了令人信服的成绩,最终在与至少还有另外两位高水准的本集团候选人的竞争中脱颖而出。

  错误的人选往往是造成欲速则不达的一个原因。我这里想到的是爱德华· 鲍姆加特纳(化名)的例子。作为制造专家,这位某德国汽车制造商的生产主管在公司和专业领域中颇富声望,生产技术方面的很多划时代进步都要归功于他。而他不仅是个技术天才,作为主管,他的眼光也既毒且准:提高生产效率、追求最好的质量、把机器停车时间减少到最低限度。为做到这些,需要员工保持高度注意力,而爱德华·鲍姆加特纳为此采取的方法是改变生产组织方式。

  他向例行公事、懒懒散散的工作态度宣战,不断做出改组计划,上一个墨迹还未干,下一个又已经出台了。没过多久,员工就拿一会儿一变的规章制度不再当真,也不再拿做出这些计划的鲍姆加特纳当真了。他的意图是好的,想不断优化诸如生产策划与生产预备之间或质量保证与产品交付之间的衔接过程。但他的行动操之过急,导致相关员工形成了抵触心理,变得漠不关心起来,原来怎么干还怎么干。公司上下都揶揄说:两次制度变更之间相隔的时间是一个鲍姆加特纳。

  他确实是位才华横溢的技术专家,但当经理却并不称职。组织结构图上的框框不能随便挪来挪去,因为结构要以策略为依据:首先得明确策略方向,然后才据此调整组织结构。

  ……

TOP插图

TOP 其它信息

装  帧:精装

页  数:256

开  本:32开

加载页面用时:46.8657