未来15年：
全球化2.0会创造数以百万计的中产阶级，但这块市场肥肉只会被送到真正“懂”它的商家口中。每个新兴市场都会有特定的消费偏好，市场将变得“既全球化又本土化”。“生意本地化”将成为占领外地市场，甚至海外市场的关键。
能源枯竭和环境危机对企业的影响将越来越明显。石油、水等重要生产资源日趋紧张将导致生产成本上涨，致使粗放型生产方式不再能带来利润。而环境危机则会让生活在其中的消费者抵制非可持续生产的企业。
个性化会经历爆炸性的释放。薪水、升职将成为最基本的择业需求，员工开始看重自我实现、工作-生活平衡等软因素。与此同时，消费者也对商品提出越来越多的个性化需求，“商品客制化”将成为一种趋势。
数字化不仅会改变人们的工作方式，也会瓦解传统的营销和贸易方式。
人口变化主要体现在消费市场和劳动力结构上。逐渐老龄化的市场会提出新的产品需求。而企业则会面临管理者断层、隔代管理等新挑战。
科技突破将以意想不到的速度改变商业面貌。3D打印、智能化产品、可穿戴设备，创新产品不断涌现的年代会带来商机，也会颠覆一些行业。
这本书就是要告诉管理者和创业者们，未来15年，哪些领域隐藏着商机，哪些趋势不容忽视，以及面对这些商业变化，世界500强企业的领袖们又是如何应对的。
格奥尔格·凡尔梅特（GeorgVielmetter）任职于全球最具影响力的管理咨询公司合益集团，其客户多为IBM、联合利华等世界500强企业。现为合益集团“欧洲领导力团队”成员、“领导力与人才培养项目”欧洲区总监，致力于研究领导力转型。现居柏林。
伊冯娜·赛尔（YvonneSell）合益集团“领导力与人才培养项目”英国及爱尔兰区总监，经常就领导力的各种话题撰写评论、发表演说，同时还与畅销书《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼共同致力于情商研究。现居伦敦。
更高的目标
要留住员工，钱已不再是万能的解决方法。我们已经看到，由于工薪阶层在经济上的自由度提高了，当他们在选择职业的时候，高报酬就不再是他们首要的考虑因素。随着全球化2.0的深化，越来越多的人能够享受这种奢侈的选择权利。比经济收入更重要的将会是有意义的工作和合适的生活方式。比如Y世代对于工作一生活平衡的理解。确实，“生活和工作的平衡”对于每一代人的意义都是不同的，这是值得我们思考的问题。
对于在婴儿潮中出生的人（以及那些更早的世代）来说，工作和生活的平衡基本上就是指减少工作时间，从而能照顾到家庭。人们觉得工作只是为了赚钱养家，并不期待更多。而他们之后的一代（我们常称之为X世代）就开始要求可以请假或是休假。现在，千禧世代（即丫世化）正在模糊个人生活和工作的界限。对于他们来说，职业生活和个人生活是合在一起的，他们要找到最适合他们的组合。工作除了要有意义，还要与他们的自我认识和个人价值观相符。
正因为如此，职业选择就越来越被个人价值观所影响。以我们的一个朋友为例，她是一位结构工程师。她拒绝了一份工作邀请，仅仅只是因为该矿业公司没有关于企业社会责任的政策，尽管该公司的地理位置非常合她的心意。
为了应对这种趋势，企业必须要有更灵活多变的结构，要从根本上重新设计工作流程以适应员工对个人生活和职场生活的要求和目标。员工会希望能够在工作和时间上有更多主动权，也希望能够推进他们自己的计划，实践他们的想法。
要吸引更好的员工，企业就需要创造好的工作环境，提供鼓励自我发展和实现人生目标的就业条件——比如提供休假和进修机会。照顾小孩和灵活安排工作将会被认为是基本的权利，人力资源部门将需要平衡这些需求。
开放的关系
在这个高度个性化的世界，企业将更难赢得员工的忠诚——至少是传统意义上的忠诚度。要得到企业需要的人才，企业必须提供具有吸引力的机会，让员工能够去做令他们有满足感的工作，并使得他们能够按照自己的生活方式生活。
这就意味着不再依赖传统的雇主一雇员的合同关系，企业将需要建立比较松散的人才关系网，让他们能够发挥所长。如果企业想要持有需要的资源，建立并维持这种关系网络将变得非常关键。
在一个关系网松散的世界做领导
把企业组织架构变得松散会从根本上对领导者产生影响。领导者要考虑的首要问题将变成确保队伍的稳定性，因为人们对企业的忠诚度不会比他们对社交关系和职场关系网络的忠诚度更高。
评判忠诚度的标准将不再是服务的年限，而是员工关系的质量和保持忠诚的时间长度。领导者将需要在一个不断扩张的现任组员和前任组员织成的网络中建立持久的联系，因此他们需要思考如何进入员工的社交网络，从而能够渗透企业的价值观以建立起有效的关系。
由于人员流动加速，领导者在选择员工进行培养的时候必须要谨慎，不仅要考虑员工的潜力，也越来越需要基于员工的个人愿景和目标来作出判断。哪些员工是真的想晋升？哪些却只是想做好现在的工作然后跳槽？领导者要如何才能让这两种员工都投人工作呢？
让整件事变得更复杂的是，工作队伍的组成人员将会越来越多元化，他们会有迥异的性格，有不同的动机、目标、重视的东西和工作方式。这就需要精心定制的发展目标和更加个性化的绩效考查标准。此外，领导者们还需要提升他们自身观察力的敏锐度，才能合理地评估每个员工的贡献。
管理多元化的队伍还需要高超的冲突预防和解决手段。领导者将被要求在有组员离开的时候能够快速重组队伍，防止发生多米诺骨牌效应。他们领导的队伍还会希望有更大的自主权，这就要求领导者在设定目标的时候确保组员们都认同这一目标，然后找到解决方法。这需要不同的平衡方案：队伍中的每个个体可能都需要扮演管理者和领导者的双重角色。太细节化的管理可能会扼杀员工所渴望的创造力，但太宏观的管理会令队伍一盘散沙，无法协调合作。
P68－70
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