全球领导力：全球领导者的10项关键行为

　　——杰伊A.康格尔　《领导力实践》和《公司领导的成长》作者

　　非常好的一本书！本书对全球领导力“软”的一面给予了足够的重视，这是我最喜欢的一点。 

　　——佛恩斯·汤皮诺教授　Trompenaars Hampden-Turner Consulting总经理、世界级的跨文化管理权威专家、《跨越文化浪潮》合著者

　　何为全球领导者以及他们需要做什么？这是当前亟待回答的问题。针对这个问题，本书做了大量很好的工作，在论述的同时还结合了组织管理和案例研究等专业方面的理论与方法。对于那些希望选拔、开发或与全球领导者共事的人而言，本书是极佳的资源。 

　　——戴维·洛克　神经领导力研究所CEO

　　当前的金融、经济和政治动荡再次验证了全球领导力对成功的重要性。除了用全球领导力外，很难用其他的概念来解释诸如银行、企业、投资者甚至国家等这些重量级玩家的成功与失败。本书提供了对全球领导力的权威、易懂和有吸引力的解读，以帮助我们理解过去，并建立对未来的深刻理解。 

　　——英格·沃特　纽约大学斯特恩商学院副院长、Seymour Milstein 教席教授

　　吸引人的故事、有趣的研究发现和有价值的实践建议，这些无论对学者还是实践者而言都非常有价值。本书提供了对全球领导力的综合性、富有洞察力的见解。 

　　——乔伊斯 S.奥斯兰　全球领导力研发中心执行董事、圣何塞州立大学商学院Lucas教席教授

　　何为全球领导力？本书提供了来自跨文化情境下许多商业领袖令人陶醉的经验和教训。尽管本书主要是针对商业领导力的，但书中的洞察力和视角对不同文化下的政府、军事和非营利组织的领导也同样有效。本书非常适合那些领导跨文化团队或者在跨文化环境下工作的人。 

 不同于过去，当今世界是一个既没有边界又充满边界的世界，全球格局正处在快速变化之中。大多数国际企业都希望自己能迅速做出改变，让它们的管理者们尽快地做出相应的调整。陈旧的模式会导致过时的领导行为。相比于仅在国内运营的情形，应对这种国际经营所带来的“多重复杂性”，要求管理者具备更加高超的技能、不断革新的领导行为。

 成功的全球领导者应该具备以下10项关键行为：

 1. 文化自觉

 2. 拥抱未知

 3. 借助关系

 4. 框架转换

 5. 扩大共同性

 6. 培养未来领导者

 7. 适应和增加价值

 8. 核心价值观和灵活性

 9. 跨界影响力

 10. 第三种解决方案

 欧内斯特·贡德林，Aperian Global公司创始人兼联席总裁，自1990年Aperian Global公司创立以来，贡德林博士就一直在这个公司工作。他是一位资深的亚洲专家，并向客户提供战略性全球领导力开发以及与跨国业务伙伴关系方面的咨询服务。他为那些承担全球责任的总经理提供辅导，并与多文化管理团队一起工作，在共同理解和共同致力于执行的基础上帮助他们制订商业计划。

 特里·霍根，花旗集团经理人开发主管，特里?霍根是花旗集团的经理人开发主管，负责设计与发布全球经理人开发、团队培训以及其他各种组织支持。除了负责公司的商业领导项目、首席执行官论坛、全球执行领袖项目外，特里?霍根还是花旗教练卓越中心的主管。

 卡伦·茨维特科维奇，拥有十几年的跨文化咨询、教练和跨国团队建设的经验。作为艾培管理咨询有限公司全球人才解决方案的总经理，她为各种团队、团队领导者和全球化、跨国团队构建、全球领导力和虚拟沟通等各方面的工作者设计和举办了很多的培训班。

第1章　为什么需要全球领导力 ∥ 001

作者简介 ∥ 235

加里·阿什莫（Gary Ashmore）是超微半导体公司（AMD）上海研发中一心的经理。他来自美国，已经在中国待了两午。他曾在美国空军待过7年的时间，期间也去过德国、意大利和中东。他也曾在一家开发公司工作而留居墨西哥和巴拿马。现在加里在超徽半导体公司已有15年的时间，获得了罗格斯大学的MBA学位。调往中国大陆之前，他曾被公司派往中国台湾就职。除了说西班牙语和德语，他还会说普通话。他的妻子是一个地道的中国人。 

加里发现在军队的经历让他更具组织性、更自信，能更好地完成任务。在超徵半导体公司做技术顾问时，他将他的这种风格融入了领导工作中。同时，他也指出：“在亚洲着手管理一支技术团队对我来说是一项挑战。最初在台湾时，我不得不去调整我的领导风格，然后再逐渐恢复回原来的那个栽。”他向同事取经，去了解和分析各种不同的交流方式，学习如何在多种文化融合的背景下共事。 

相此美国的同事，加里认为自己更开朗和随和。在中国台湾和中国大陆，他见识了很多不同之处。“美国的工程师做事情一丝不苟，非常善于分析，我必须非常注意自己的领导风格。而在亚洲，我要面对的是一些文化上相对害羞和保守的人，他们不太擅长给出反馈和批评，也不善干批评、挑战管理人员。我必须完全静下心来，以免被他们看成一个一意孤行的美国人，进而被灰溜溜地赶走。此外，我必须少和他们开玩笑——由于文化不同，他们不一定能理解我的幽默。为更好地理解当地的文化，栽花了很多时间。如呆我想成为一个幽默的人，我必须置身干他们的环境来考虑，弄清楚对他们而言什么算是轻松和愉快的，这样的幽默才真正有意义。并且，我在这里面临着学习一种全新的组织政治。对这些，我必须进行深入观察。这里有很多井非显而易见的权力，栽花了很多时间去理解这些权力关系，然后周正确的方式来对它们施加影响。 

对加里来说，当地的许多做法都让他感觉陌生，但他必须学会适应。“我对于人力资源方面的事情在心态上更为开放。举例来说，大家都在上午10点左右赶来上班，然后查看邮件，吃午饭，之后他们还要午睡。但他们也会留在办公室加班到晚上10点，直到把工作完成。这些跟美国很不一样，你不能把美国人的工作规律套到他们头上：你不能期待在同一时间点上他们与美国人一样高效工作。但是他们确实把工作做完了，你不能说他们是低效率的。你得知道你的战场在哪里，别没事找事。我也必须对会议上特殊座位的安排、谁应该给谁名片、程序应该是怎么样的等诸如此类的事情，保持更为开放的，心态——我必须保诗开放心态，即使这些东西对我其实毫无意义。因为从礼仪上来说，人们不是总愿意给你信息或者类似有点冒犯性意味的东西，因此你，必须学会提问。我开始懂得他们的肢体语言，懂得停下来和多问问题，同时我也会放慢语速井采取更多的倾听姿态。” 

加里所做的其他调整还包括训练自己变得更加有耐心。“有时我们会谈到一些这里的人并未发现均一些方法或西方的文献，他们也用作为他们第二语言的英语和我们交流。我必须控制我自己说话的速度和发音，少用他们听不懂的词汇和俗语。来这边做演讲的美国人，他们习惯按照美国的听众调整自己的演讲模式，但这里的员工会很难领悟其中的信息或主要的内容。我通常会提前看下嘉宾的演讲稿，并帮助他们进行适当修改以使其更通俗易懂。和他的中国同事建立信任也不是一朝一夕就做得到。“你必须努力工作还要有真知灼见，你必须鼓励他们畅所欲言，井和他们讨论。这样你才能获得他们的尊重。如果我在美国这样做，我差不多是在哗众取宠。这关键是认同的问题。一旦这个团队习惯了你的作风，他们知道自己该做些什么。”

装　　帧：平装

页　　数：268页

版　　次：1

开　　本：16开