全部
梅静，北京大学外国语学院翻译硕士，曾获北外澳研翻译比赛三等奖，译有《混沌》《总统之死》《布谷鸟的呼唤》等作品。
引言
借来的智慧 / 001
第一课
身处底层的策略 / 006
身处底层时，要乐于向上级学习。/ 007第一课
身处底层的策略
除非出身名门——比如洛克菲勒家族、肯尼迪家族、范德比尔特家族或布什家族，否则，你不可能在人生起跑线上领先别人多少。大部分人都是从底层往上爬的。小时候，经济大萧条时期和第二次世界大战期间，我送过冰、三明治和报纸，卖过杂志，割过草坪；为了糊口，还当过建筑工人、清洁工和地毯专洁员。厄休拉?伯恩斯——世界500强企业中第一位黑人女性执行总裁——开创施乐公司时，只是将其视为一次暑期实践。国家橄榄球联盟总裁罗格?古德尔曾是皮特?罗泽尔 的助理兼司机。麦当劳执行总裁吉姆?斯金纳一开始只是名餐厅见习经理。一九六〇年，杰克?韦尔奇刚到通用电气公司时只是名初级工程师。上述所有人都努力工作，在众多精英中脱颖而出，步步高升。
身处底层时，要乐于向上级学习。
职场新人看见上级领导，总会认为他们得到现在的位置，不是因为走运，就是因为具备某些普通人没有的才能。事实往往并非如此。我认识的大部分成功人士，几乎都是从零开始。当然，他们有才华，但也会努力工作，并向身边的人学习。不管他们有没有意识到，他们都在遵循某些规则，某些可能会引导新人或那些位居中层的人迈向高层的规则。
我的一个女儿上大四后，就工作问题来征求我的意见。我细细回想了一番，还是没想起来她是不是问过我这事儿，或者我有没有给出意见——也许二者都有可能吧。和许多年轻人一样，她憧憬着自己会进入哪个行业，是否应该留在家乡芝加哥工作，还是去华盛顿或别的什么地方。我的看法是，她漏掉了一个最重要的问题：在哪儿工作不重要，重要的是，跟什么样的人一起工作。
回顾我的职业生涯，我有幸与这个国家——或者应该说全世界——最优秀的人共事。我看到、听到、学到了很多。那些经历不仅让我成长为一名更优秀的员工，也让我变成了一名更优秀的领导。一九五七年从海军退役时，我二十五岁，有妻子、有个孩子，却没钱、没人脉、没工作。我完全料想不到，之后的生活会那般精彩。
我曾靠奖学金就读于普林斯顿大学。离开海军后，我联系该校的就业办公室，得到了人生的第一份工作。之后，来自俄亥俄州沃伦的众议员——戴维?丹尼森写信给学校，想找名行政助理。我向来对政治和政府工作感兴趣，于是便从芝加哥赶到华盛顿参加面试。
戴维?丹尼森完全符合我心目中众议员的形象。他非常正直，且为自己能成为家乡——俄亥俄州东北部的代表而深感荣幸。当他把助理一职给了我时，我真是高兴坏了。
然而，在国会山工作的兴奋感很快便被不知所措取代。我完全是个新手，之前从未做过办公室工作。大学毕业后，我便成了一名海军飞行员。对我来说，要适应如此繁杂的工作——追踪法案、处理选民来信、起草演讲稿、安排广播节目——几乎是不可能的。快节奏的工作，加上经验不足，我每天下班回家的时候都心乱如麻。
在我的整个职业生涯中，很多聪明老练的人都使我受益匪浅。比如，在为丹尼森工作之后，我曾为精力充沛的罗伯特?P. 格里芬—— 一位来自密歇根州的年轻众议员工作过。后来，他当选为美国参议院议员。从某种程度上来说，我与格里芬的关系还促进了历史的改变。在我首次当选众议员，还未宣誓就职时，格里芬就邀我跟他一起反对老派共和党领导层。他支持他的朋友兼同事——杰拉尔德?鲁道夫?福特竞选众议院共和党领导人。我与福特在一九六二年结下的友谊改变了我此后的人生——从某种意义上来说，也改变了他的人生。的确，可以肯定地说，一九六四年，如果我们没有劝说福特竞选众议院少数党领袖，那么十一年后，理查德·尼克松也不可能选他做自己的副总统。
作为美国众议院科学、航天与技术委员会年轻的一员，我认识了德国火箭专家沃纳?冯?布劳恩。有“希特勒火箭专家”之称的冯?布劳恩博士是V-2火箭的设计者之一。第二次世界大战期间，这种导弹夺去了数百名英国人的性命。战争结束后，虽然受到苏联的邀请，他还是来到美国，为美国太空计划的成功立下了汗马功劳。我之所以对弹道导弹产生兴趣，离不开冯?布劳恩的影响。这种导弹带来了威胁，同样也带来了机会。数年后，我支持在美国建立导弹防御系统，这些早年的经历也是原因之一。
一九六八年，理查德?尼克松当选总统之后，敦促我放弃国会中的席位，加入他的政府。我拒绝了很多次，但最后还是接受了邀约。事实证明，我在行政部门获得了极其丰富的经验。我密切关注丹尼尔?帕特里克?莫伊尼汉，因为他总会说些有趣又深刻的话。我向诸如乔治?舒尔茨、阿瑟?伯恩斯、赫布?斯坦和米尔顿?弗里德曼之类的经济学家学习，也向尼克松总统学习。总统深知，听取他的政府中这些专家的意见，是非常重要的。
越努力工作，我就越幸运。——斯蒂芬?利科克
回想起来，我给女儿的建议也适用于如今刚起步的年轻人。不要太关注薪水、头衔、工作地点或办公室外的风景好不好。如果你工作努力、出色，一开始就与才华横溢的人共事，那些东西早晚都会如你所愿的。如果你想当橄榄球教练，那就花上一年为比尔?贝利奇克 当初级助理，或者当吉姆?哈博 的实习生，再去为不那么有名的人效力。如果你想当演员，那就接受梅丽尔?斯特里普或克林特?伊斯特伍德身边的任何职位，就算是为他们端咖啡或复印文件也没关系。从最底层干起，只要能接近这些人，干什么都没关系。你值得花时间向最优秀的人学习，并仔细观察他们身边的那些精英。
在我为尼克松政府效力时，我的助手迪克?切尼喜欢说，要是某人工作做得好，我的反应就是再给他更多工作。这话一点儿都没错。老板要是发现某人有能力、工作积极、态度又好，就有多用他们、帮助他们进步的冲动。实现这一点最好的办法之一，就是让他们承担更多的责任。
我刚雇用迪克?切尼时，他二十八岁，是个十分认真的年轻人。我肯定，他是有野心、有目标的，但他从不逼迫我。我想，成为美利坚合众国的副总统，应该也是他的目标之一。切尼从不抱怨工资，不要求更好的办公室，也不会要求晋升。相反，他只是埋头干事，不仅完成该做的工作，还承担起越来越多的责任。他会提出非常有用的忠告，不会因每件鸡毛蒜皮的事都来烦我。不仅如此，那些没叫他做但他觉得应该做的事，他也会去做。如果一项分派到你手中的工作，你能不顾喜好、竭尽全力地做好它，那周围人注意到你的速度一定会让你吃惊的。
向老员工们学习。
二十世纪六十年代，在芝加哥当股票经纪人那会儿，我会从公司顶层开始挨个儿敲门，造访下楼途中经过的每间办公室。去别家公司时，我会去接触前台的工作人员。那时候，前台工作人员通常都是女性。我很快便意识到，这些人就是一家公司的第一道防线。那些前来见老板的人，可能很轻易地被她们请进门，也可能很轻易地被拒之门外。如果愿意的话，她们不仅能传递信息，还能成为公司的巨大助力。
丹尼森众议员的办公室就因为这样一些女性而井井有条。海伦?汪纳丝、安妮?德拉蒙德和弗兰?明特都已在国会山工作多年，她们教我该怎么做。于是，我们齐心协力，维持了办公室的正常运转。
这些关键人物每个组织里都有。医院里，在照顾病人方面，往往是护士教会了实习生和住院医师许多重要的实践性技能；制造公司里，这样的人可能是领班；军中，他们可能是军士长和中士。这些人看着管理层换了一茬儿又一茬儿。他们是一个机构的资料库，而且往往还是个乐于分享的资料库。
我从他们身上学到了很多，其中最重要的一点是：不论处在什么职位，都要去接触那些知道得比你多、在这里工作时间比你长的人。找到他们，仔细倾听，用心学习。
别觉得自己是老板，你不是。
对于一名员工来说，谦逊和谨慎是两项十分重要的品质。不论处在哪个岗位，你都要时刻记住：对外界来说，你就是老板的代表。你的一言一行反映的都是老板和整个公司的想法。当你代表老板或公司发言时，一定要确保传达信息的准确性。
在执行老板的决定时，确保结果就是他想要的。
比如，在我为丹尼森众议员工作期间，选民或记者会就某件事问我议员的看法，有时甚至还会问我的看法。我知道，他们在乎的不是我的意见。如果拿不准，我就会表现得顺从一些，看看这些人还有没有兴趣继续向我提问。我非常清楚，我不是那个被选出来代表其家乡数十万民众的人。有时候，职员尤其是有主见的职员常常忘记这一点。员工一定要学会杜绝自己的这种妄念，否则，来做这件事的就是老板了。
如果一件事不需要老板亲自定夺，你就全权负责了吧。
我曾参加过一些无用的会议，在会中听到一些自己早就知道的事。我也参加过一些毫无必要的讨论，讨论的内容其实根本不需要我参与。我希望那些组织者能从我呆滞的眼神中看出我是真的心不在焉。一个有效率的老板工作是很努力的，没时间处理公司遇到的每件事。所以，他需要员工的协助。员工不能仅为了获得面谈机会，便一遇到什么事，就去找老板。
在五角大楼，高级军官和文职人员是国防部的重要成员。他们大多数人都是经验丰富的中高层官员——空军、陆军和海军上校，以及海军上尉——有能力为上级军官和文职人员处理好日常事务，并管理好相应的文件。如果没有他们，庞大、零散的国防部就要运转不灵了。在五角大楼，跟我共事的人都知道什么时候该请示，什么时候该自己处理问题。因为他们留心观察过我的思考模式和所持见解，知道自己有替我指导高级文员和军事将领们的权力。在任何组织中，老板都应该感激这些认真领会自己用意，并将其逐级下传的员工。在拿某个问题去打扰老板之前，他们都会问自己：还有别的什么人能解决这件事吗？
倘若犹豫不决，交给老板处置。
考虑一件事是否值得花费领导的时间，引起他/她的关注，是很合理的。如果在重大问题上没有征求老板的意见，结果就可能是：你做出了不合老板心意的指示。问对老板问题，能节省大量时间，并免去后期的许多麻烦。
你去转角办公室寻求指示时，要抱着将来如果遇到类似情形，就能再次用到这些指示的心态。提问也有学问。打个比方，如果你想知道承担某项任务的某个人该不该加班，或许你可以这么问：“在哪种情况下，加班合理？”
在寻求老板指示时，努力做到言简意赅，问完就离开。你不想成为那个老板一看到就会头疼的人吧。聪明的员工很快会学到的另一件事是：每次去见老板，都要带上纸和笔。否则，你就会跟没记下八位客人复杂点菜单的服务生一样了。显然，他肯定会忘东西的。大多数人都没耐心重复已经说过的话。老板叫你去他的办公室，肯定不是为了锻炼声带；毫无疑问，他是有事跟你说。礼貌的做法是，时刻准备着记下他说的话，让他不必重复第二遍。
如果你搞砸了，告诉老板，并迅速纠正错误。
二〇〇四年一月，巴格达的一次新闻发布会首次宣布，美国军方已经开始就虐囚事件展开调查。这条消息在媒体、公众和五角大楼中都没有引起太多关注。在拥有三百万成员的国防部，这不过是每年数千项常规调查中的一项。在值夜班时，阿布格莱布监狱存在一些虐囚事件，这些我们早有耳闻。有些士兵还拍了照，我们找到了那些照片，并将它们作为调查的一部分。
三个月后，有人告诉我，一档电视节目得到了部分照片的复印件，打算就该事件做期节目。我要求看看那些照片，以便通知总统和国会，征求一些意见，看国防部应该如何反应。结果，那些照片简直惨不忍睹。它们会破坏美军在伊拉克做出的努力，鼓舞敌军士气，降低美国民众对战争的支持。初次看到那一小撮穿着美国军装的狱卒做出的种种暴行时，我就像被人狠狠地打了一拳。在调查之初，有人就向我描述过这些照片上的虐待事件。那时候，五角大楼就应该通知总统和国会领导，以便做出更有效的反应。但现在，我们有些措手不及。
我和高层领导未能早点儿意识到此次事件，实在是非常遗憾。我觉得自己有负于总统和全美人民。我把这件事上报给了总统，却没有给他足够的时间应付这场冲击。数日后，我两次向布什总统提交辞呈，但都被他拒绝了。
通常来说，领导若及时意识到了错误并勇于面对，便能及时纠正它。拖延不会让坏消息变成好消息。如果你搞砸了什么事，最好尽快告诉老板。
不要责备老板，他的麻烦已经够多了。
一九七七年，当我正准备从国防部长的位置上退下来时，著名的核潜艇计划之父海曼?里科弗上将到办公室来找我。里科弗早已是海军中颇有名气的人物，他服役六十三年，创下美军历史上服役期最长的纪录。他是个很强势的人，可某些下属戏称他为“和蔼的老绅士”，真是有点儿黑色幽默。事实上，里科弗跟“和蔼”毫不沾边，他早就不习惯被拒绝。每个人，包括历任国防部长，都不会驳回他的意见。服役期间，他在所有十五任国防部长手下都干过事。
显然，这位优秀的海军将官很不高兴自己的一项提案居然被否决。说起来，他都快觉得整个潜艇部队都是他的了。他觉得，多半是我的高级军事助理——海军少将斯塔瑟?霍尔库姆没有把他的意见传达给我。他显然不相信国防部长竟会不赞同自己提出的意见。所以，霍尔库姆便首当其冲地承担了他的怒气。霍尔库姆恭敬有礼，没有向他透露驳回其提案的是国防部长——也就是说，是我。
几周后，里科弗来到我的办公室，对霍尔库姆的胆大妄为表示强烈不满。他那句话还没说完，就被我打断了：“将军，不关斯塔瑟的事。你提出的所有建议，他都给我看了。我批准了那些我同意的；而我不同意的，就没批准。”里科弗非常惊讶，我不能说他很高兴，但至少他从我这儿知道，这事儿不该怪霍尔库姆。
这件事说明了一条规则：即便没人要求，一名好员工也会维护自己的老板。不过，这事儿也是双向的，一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。
让老板有选择的自由。因为最艰难的决策，往往需要他来面对；比较容易的抉择，可以交由下层来做。不要用会限制下属灵活性的决定，来加大他们工作的难度。
结论下得越普遍，就越有可能获得赞同，但这么做的结果，只能带来表面一致和政治假象。
二〇〇一年，我在乔治?W. 布什政府第二次出任国防部长时，发现在遇到棘手问题时，国家安全委员会倾向于先就该问题达成一致，而不是整理好各种意见，呈给总统定夺。我觉得，要是遇到分歧很大的事，这样做就很可能出问题。在各种意见面前，布什总统完全有做决策的能力——这一点我亲眼所见。他绝不会在难题面前退缩。但国安会没有综合意见，反而冒了会做出矛盾决策的风险。比如，朝鲜问题就存在分歧，是应该孤立它呢，还是继续寻求谈判？对此，每个总统都有自己偏好的解决方法。比如，面对棘手的问题，尼克松总统会收集起所有候选方案，然后独自或跟少数关键顾问反复思量那些方案。我仍能想象他坐在私人办公室里沉思的样子：脚搭在长椅上，手里拿着黄色便笺本，咬着笔，一项一项、有条不紊地解决这个难题。我认为，权衡各种选择，思考正反两方面意见的经历，可以让领导者受益。就算做了个坏决策，至少总统也已经仔细思索过了所有意见，而且他所有的关键顾问都得到了陈述自己意见的机会。
别让紧急需求排挤掉重要需求。
在压力巨大的情况下，总是有紧急需求排挤掉重要需求的危险。身为国防部长，我认为，我有责任让总统注意到那些可能被忽视的关键问题。通常，我都用便笺来做这件事，这个点子是我从另一名国安会成员那儿学来的。
二〇〇六年，我们的国家安全机构很适宜地将注意力放在了诸如阿富汗和伊拉克战争、打击全球恐怖主义等更紧急的任务上。然而，我确信，并且直到今天我都还持这种观点：除上述任务外，我们也需要考虑改革；在某些情况下，或许还应该彻底革新，比如到了二十一世纪，某些机构已经不能再向我们提供良好的服务了。我用便笺的形式向总统提出了这个建议，希望能有机会就此展开集中讨论。遗憾的是，时至今日，我们都还未 从根本上重新思考有关美国国家安全机构的问题。
第二次世界大战中最著名的一项创新，就来自一次类似递便笺的微小举动。一九三七年，海军中尉维克托?克鲁拉克目睹了日本两栖部队攻击上海。第一次世界大战中的加利波利惨剧已经过去了二十多年。当时，突袭土耳其海岸的错误指示致使数千盟军伤亡。两栖登陆被认为是自杀之举，所以克鲁拉克饶有兴趣地观察起了那次攻击。他注意到，日军设计出的船有伸缩坡道，让士兵和车辆得以登陆。他在附近的拖船上偷偷拍了些照片，并向华盛顿传了条简讯，说日军设计的登陆艇非常成功，也许值得我们效仿。陆军部根本没有重视这条简讯，将其随意地归了档。他们认为，这不过是哪个“在中国工作的疯子”说的胡话。
但克鲁拉克一直都放不下这个念头。回国后，他在新奥尔良遇到一个名叫安德鲁?希金斯的古怪造船商。他们齐心协力，基于日本的设计，造出了一艘带伸缩坡道的船。终于，海军陆战队认识到，他们需要这样一种舰艇用于两栖登陆。几年后，这种名为“希金斯船”的战舰几乎成了美军在整个二战战场上最重要的军用设备。从诺曼底登陆，到攻击西太平洋地区的小岛，“希金斯船”运送了不计其数的盟军士兵和大量装备，使得我们取得了战争的胜利，成功解放了数百万人。
……
装 帧：平装
页 数：272页
版 次：1版
开 本： 16开
您现在的位置：
