关于商业，你所知道的都是陷阱

    《关于商业，你所知道的都是陷阱》是一本为不受传统经验束缚，只接受真知灼见的人所写的商业圣经。
　　作者以丰富的管理顾问经验，结合心理学与社会科学的发现，驳斥许多误导人们的旧观念，颠覆人们固守的企业经营常识，挑战现代商业经验法则，呈现真实的商业世界。
　　书中，作者从最根本的思考症结谈起，帮你拆除固有的思维藩篱，绕开思维陷阱，以简单易懂又有趣的例子破解在企业经营中经常遇到的定价、成本、衡量、预算与规划等问题和迷思，开拓你的思维，帮助你提升思考能力，彻底改变你的做事方法。
　　《关于商业，你所知道的都是陷阱》写给渴望超越现状，迎接新机会的你！

    阿拉斯泰尔·德赖伯勒，英国阿肯豪斯特商业顾问公司CEO，《今日管理》长期撰稿人。
　　他游学剑桥、闯荡13国商界，历任英国皮尔森集团等多家知名企业管理顾问、财务主管及商业主管等职务，积累大量商业上的真知灼见。后开创自己的事业，专门为企业解决各类商业难题。
　　他颠覆了传统的商业思维，创造性地提出了令人惊奇但又极为实用的解决方案，挑战现在流行的企业策略运作方式，被英国企业顾问协会誉为“卓越的逆向思考顾问”，被《今日管理》称为“永远跳出框架的人”。

一．我们是一部只要投币就能工作的机器吗
　　事实上，我们并没有像投币机器一样运行。尽管在过去的几十年，很多人都认为，在促使人们做出最佳业绩的各种激励措施中，我们应更看重经济方面的激励措施，例如绩效工资、股票期权、持续增加高管奖金等。然而，在此期间，在另外一些地方，对其他激励措施的研究也正在悄然兴起。在一系列极具创意的实验中，社会科学家发现，真正激励人们做好工作的并不是金钱，而是另外的一些因素。这些实验的结果让人吃惊，有时甚至让人震惊。但最不可思议的是，当社会科学家向一些商业人士推广这一研究成果时，这些商业人士却不能理解这些成果。
　　1.经济上的激励措施不是对其他激励措施的忽视，而是对它们的破坏没有人否认，除金钱之外，还有很多其他因素在激励人们做好工作，例如：
　　①社交压力：不想让同事失望。
　　②竞争：渴望形象气质俱佳，也渴望成为公认的职场精英。
　　③工作中的由衷的满足感：无论是护士帮助病人康复，还是软件开发人员创造出超酷的产品，他们都可以在工作中得到满足。
　　④非经济方面的认可：奖项、同事的尊重或者简单的感谢。
　　没有人会对上述任何一个激励人们工作的因素提出质疑；大多数人也是因为上述的某一个或几个因素才努力工作的。同时，我们对其他人进行管理时，也会在某种程度上运用这些因素。我们都知道，所有这些激励措施都会起作用，但是我们不太清楚的一点是，金钱的激励措施会破坏或者削减其他激励措施的作用。下面让社会科学家来解释其中的原因。
　　尤里？格尼茨和阿尔多？拉次奇尼两位研究人员对以色列的一所幼儿园进行了研究。这家幼儿园下午4点关门下班，并要求家长在这一时间之前接回孩子。如果有家长未能前往，幼儿园就会派专人来守候并照看留下来的孩子。
　　起初的4个星期里，研究人员记录了晚于规定时间来接孩子的家长的数量。然后，研究人员做了一定的调整，引入了罚款制度：如果家长在下午4：10前没来接孩子，将被罚款10谢克尔（以色列货币单位，当时等价折合约3美元）。这一举措对迟到现象产生了怎样的影响呢？结果是，迟到的现象不但没有减少，反而却持续增加，迟到的人数最终上升到了实施罚款制度以前的2倍。
　　我们怎样去解释这一有悖常理、事与愿违的结果呢？实际上，一旦我们放下“常理逻辑”，转而从“心理学逻辑”角度来理解时，问题就会迎刃而解。不要把家长看成是理性的经济活动的载体，即投币后方可运作的机器，而要把家长看成是有着各种动机的人，他们做的每一件事都是其中的一些动机强于另外一些动机的结果。初始阶段，幼儿园并没有采取罚款，但却有另外一个能让家长准时到达的强大动力——希望不给老师添麻烦。来晚的家长们会感到歉疚，所以会尽量按时来接孩子。
　　罚款制度的引入却让这一事情发生了变化，罚款消解了家长们的歉疚感。家长们会把这笔罚款看作幼儿园增加了照顾孩子的时间所收取的费用。你想想看，如果迟到了，必须缴纳10谢克尔的罚款，你是更愿意跟自己说“我做得不对，被罚款了”，还是“我选择去享用额外的服务”？答案不言自明。
　　现在我们把这一逻辑拓展到拿奖金的职员上来。如果老板对员工说：“加倍努力吧，能力所至，并且精益求精，我们会付你额外的奖金。”
　　这句话可以有两种解释：
　　①你可以选择去做出不同寻常的业绩。如果做到了，在基本工资的基础上，你可以得到额外的报酬。
　　②如果你不能做到最优秀，会因此而被罚款（通过扣除你应得的工资）.
　　如果你是一名雇员，会倾向于接受哪种解释呢？很显然是第一种解释。谁会愿意给自己设置一个因为自己表现平平而被惩罚的情景呢？但第一种解释是分为两种情况的：第一，如果做得好，你会有额外的奖金；第二，如果你做得不好，也不会扣你的基本工资。这样一来，又会给员工另外一个选择。他们也许会说：“谢谢提供给我的机会，但是我只挣基本工资就可以了。我不想得到额外的奖金，我的表现只要是还可以就行了。”他们也许会再加上一句：“我还要谢谢你让我忘记了使我勤奋工作的所有其他的理由。”
　　最终结论就是如果强调经济的激励措施，你就会削减其他的激励措施所起的作用。因此，最好确保你的经济奖励足够丰厚，你才能达到你的目的。否则的话，在大多数情况下，这些经济的激励措施是不会起任何作用的。
　　2.经济的激励措施缘何让业绩下滑
　　在下面的实验中，研究人员发现了一个简单的逻辑问题。
　　实验的道具是摆放在桌子上的一根蜡烛、一盒图钉和一盒火柴。实验的任务是找到一种方法把蜡烛固定在墙上，而不要让蜡油滴在桌子上。受测者尝试着把蜡烛钉在墙上，但是行不通；随后有些人又尝试着让熔化的蜡油把蜡烛粘在墙上，也不奏效；最后，大多数人找到了解决办法——从盒子里倒出图钉，把盒子钉在墙上，然后把蜡烛竖置放在盒子里。
　　受测者分成两组。研究人员让其中一组想出解决办法，并对其进行计时；而另一组则进行经济奖励：最先完成任务的1/4受试者每人会得到5美元的奖励，最先想到办法的那个人可得到20美元。（实验的时间是几十年前，所以这是一笔数额不菲的奖励。）两个实验组的表现如何呢？结果却是有经济奖励的那一组所用时间比另一组平均多出了3.5分钟。
　　为什么有经济奖励的一组用的时间更长呢？因为解决这一问题涉及一个复杂的认知策略，就是要克服“功能固着”。你不能仅仅把盒子看成是装图钉的一个容器，而要将其看成是一个烛台。经济的激励措施结果却限制了受试者的注意力，因为他们把注意力更多地放在解决问题上，所以就没能想到赋予盒子另外的功能。这个关于蜡烛的问题看似琐碎，却涉及一项重要的能力，无论你称之为横向思维、创造力、别出心裁，或者随机应变，它都是企业能够成功的重要的能力之一，但这项重要的能力却被经济激励破坏了。
　　为了进一步证实这一结论，研究人员重新进行了实验。他们对实验做了些微小却很重要的调整，为第二组提供了同样的设备，并沿用同样的奖励办法，唯一不同的是，这一次把图钉从盒子里倒出来，直接放在桌子上。这使实验结果与上次大不相同，“功能固着”消失了。当同样一个问题以不同的面貌和更为简单的方式呈现的时候，激励措施所产生的效果也随之改变，有奖励措施的那一组比上一次表现更好。这一实验得出的结论是，对于非常简单的任务，经济的激励措施确实能产生更好的工作效果；但如果某项工作或任务涉及思想、横向思维或者创造性等因素，那么它们就会破坏工作效果。
　　现在，你就会明白了为什么经济上的激励措施会成为2008年银行业危机的罪魁祸首了。
　　无论是对个人还是对公司来说，大额的经济奖励会让人们的视野变得狭隘，所有置身其中的人都疯狂地发行和售卖公司证券，没有人会停下来想一想：“这样的行为应该持续一定时间就必须结束，否则后果不堪设想。”
　　所有这些导致了一个惊人的结论——我们需要一种人，他们应该拥有创造力、横向思维和灵活性。他们的眼光要超越公司目前的事情，着眼于未来。这些人是谁呢？
　　当然是高管。
　　高管的业绩最有可能被经济激励削弱，而他们通常也享受着最大的经济奖励。相反，正是那些从事常规工作的人，比如生产线上的工人，才能从更大的经济奖励中获益。
　　六．经济刺激会造成混乱状态的3大原因
　　如果你赞同我的观点，认为激励机制是无效的，是达不到预期目的的。那么，为什么还会有那么多人误用激励机制呢？
　　在公司里运用经济的激励机制之所以会产生如此多的问题，是因为它把问题变得过于简单化。这就违背了爱因斯坦的理论——我们应该使事情尽可能简单，但不能过于简单。
　　下面的内容讲的就是财务激励机制把事情过于简单化，因而达不到预想效果：
　　①激励机制把复杂的人类行为简化成了一部只要投币就能工作的机器。“简单”是一种优点，但是“承认现实”则是更大的优点。看看你周围的人，你发现有些人并不是因为激励机制而做事吗？在我看来，单纯为经济利益做事的人还是占少数的。许多时候，我们做事只是因为想给人留下好的印象，或是自己感觉到充实，或是为了人们给我们的赞扬或尊重，或是为了好玩，抑或是为了学习新东西。如果你把生活看成一个整体，运用激励机制就不会有矛盾。但是，我们在运用激励机制的时候总是不能把公司看作一个整体。
　　②激励机制忽视了公司运营的复杂性。我们必须承认，在任何一个公司中，如果没有其他人的帮助和合作，我们什么事情都做不了。从本质上说，公司就是一个团队。但是，我们总是因为某个个人的成绩而单独给予他经济奖励。为什么我们总是这样做呢？因为这样做更简单。
　　③它忽视了人们做决定的复杂性以及行为上的主观性。任何一个工作，只要不是最简单的工作，都不是简单地以突出自己的工作为目的，而是要在各个相互冲突的目标中寻找求个平衡。
　　题外话：科学管理。
　　“科学管理”已经沉寂好多年了，例如制造业已经不再使用它了。但“科学管理”就像是个吸血鬼，不会永远待在坟墓里。每一次被人用棍子叉入心脏后，它又会在其他的地方复活。
　　科学管理已经有了100年的历史。其基本思想可以追溯到弗雷德里克？温斯洛？泰勒在上个世纪初提出的科学管理理论。我对这个理论的基本前提作了重新的解释，但基本不会扭曲它的基本含义：
　　①我们是管理者，是聪明的，你们是工人，是愚蠢的。所以我们应该给你们分派任务，告诉你们做什么，怎么做。
　　②你们这些工人，只要做我们告诉你的，以我们告诉你的方式去做。
　　③为了保证以后你们有出色的表现，我们会设立一套奖惩办法。
　　在所有你知道的公司中，你是不是经常听到这些呢？你最近和客服中心打过交道吗？你对他们的服务满意吗？你还记得在第4章“衡量”中有关“该死的戴尔”的故事吗？那是一个典型的运用死灰复燃的泰勒主义的案例。戴尔因其狭隘的观点，只关注服务中心电话的时长而不注重解决问题的效率，结果损失惨重。这是因为泰勒的理论是错误的吗？你不要忘记泰勒所处的时代可是100多年前，他所整理归纳的理论只适用于当时的时代。那么，现在的时代和泰勒的时代有什么不同吗？
　　是的，这两个时代有着很大的不同，但最大的不同在于：在泰勒那个年代中，大多数人都是工人，管理者少之又少；但是，在今天，每一个都必须像“管理者”那样做事。每个人都需要找到更好的处理问题的方式。每个人必须有大局的观念。再回到蜡烛的那个问题，每个人都在解决这个难题，解决它需要的是一个复杂的认识策略，而不是一个简单的方法，但就是因为激励机制使他们找不到解决方法。
　　接着，我要谈谈自己在工作中总结的一些微不足道的经验。许多年来，我的工作是专门为一些公司解决难题。一些公司聘用我是因为我的前任没有做好工作，给公司留下了一大堆急需解决的问题。在如此混乱情况下，你别无选择，你只能做一些有实效的工作，而不要考虑别人认为你是否应该这么做。我发现，无论这个事情多么的混乱，具体负责这个工作的人总是比我有办法。无论你是优秀的会计师，还是小小的办事员，这一点同样适用。我的经验比他们丰富的多，但是我对他们的工作干涉的越少，他们做的就越好。我的工作就是让他们明确自己的目标，然后给他们反馈。我告诉他们：“如果你有10个要优先考虑的事情，忘掉其中的7个，只专注于其中的3个。”然后，我要确保让他们知道他们目前的进展非常好，比如说每天收回的钱款都在增加，成功解决顾客争端或其他重要的事情的数量也在增加。我没有给他们提供经济奖励，因为公司的资金紧张。但是，不管事情有多么的混乱，每个人都非常积极。原因在于，如果人们知道自己的目标，并且知道他们目前做的非常好，每个人都会很积极的。
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