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改革方法论:海南农垦改革风云录


改革方法论:海南农垦改革风云录

作  者:赵义,何丹 著

出 版 社:中信出版集团

出版时间:2013年01月

定  价:39.00

I S B N :9787508637167

所属分类: 人文社科  >  经济  >  中国经济    

标  签:经济  体制改革与市场经济  中国经济  

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TOP编辑絮语  [展开]

字斟句酌,在本书的编辑过程中真正实现了。作者和策划者关在小屋里,几乎一句一句将书稿过了两遍。这或许不是一部有趣的作品,但是上半场改革最后的标本记录,也将为我们现在进行的下半场改革提供参照。

书评书荐

TOP内容简介

这是一场涉及一百万人口、海南岛四分之一土地面积的宏大改革。
在中国经济改革已经进行了30年并取得了丰硕成果之际,海南农垦,新中国建设史上的贡献者,还在背负着沉重的社会负担和历史包袱蹒跚前进。
2007年,王一新临危受命,空降“危机四伏,濒临绝境”的海南农垦。
王一新和他的改革团队一手推动了海南农垦的改革,让一个封闭、落后的“小社会”在短短四年间脱胎换骨,成为下属多家现代企业,包括一家上市公司在内的现代农垦集团。作者通过对王一新及海南农垦内外的多次调研采访,根据第一手资料勾勒出了海南农垦波澜壮阔的整个改革历程,系统总结了改革者的理念和方法,为我们研究中国改革刻画了一个生动的样本,也为下一步改革提示了某种参考路径。

TOP作者简介

赵义
蓝狮子签约作者、《南风窗》杂志执行副主编

何丹
公司观察者、蓝狮子企业出版中心副主编

TOP目录


序言:改革方法论(吴晓波)
前言:一场充满想象力的改革

第一章  激荡:橡胶风云
父辈的旗帜
橡胶的沉沦
1988 年:飞地?高地?洼地
地动山摇的大风暴

第二章  醒来:旧大陆,新变革
2007 年:改革的醒思
这一代人的使命
2008 年(上):历史的弯道
2008 年(下):向改革致敬

第三章  发轫:民生的冰与火
直面“风暴眼”
民生钱哪里来
改革的“政治经济学”
住房这面镜子
愚公移山:春风化雨的暖意

第四章  奔流:解放生产力
比小岗村迟了30 年
旧体制下的利益困局
一口气跑完26 年的路
新生的人树关系
改革保卫战之收储
产权改革:同志仍需努力

第五章  奇兵:攀登莫问高
“漏水的底板”
制度焊接漏洞
南丽湖的风
思想变奏曲
改革没有敌人
“四渡赤水”
跨越关键的河流

第六章  绽放:山高人为峰
最艰难的IPO
惊险的一跃
产业的山
人性的峰
第七章  海垦的海:改革之魅
改革还在路上
定价权:中国未来战略关键词
海垦:海南本土大型企业集团的崛起
最终指向:现代农业的排头兵

第八章 八问王一新

后记
参考文献

附录一关于中国农业现代化的几点思考(摘要)
附录二海南农垦历史大事记

TOP书摘

改革方法论
——从海南农垦经验看改革的“顶层设计”与技巧

吴晓波(著名财经作家、“蓝狮子”财经图书出版人)

汽车在广袤的海南岛上颠簸前行,穿过一片又一片耸立入天的橡胶林,绿色的植物如时光一样没有尽头,宁静的胶农宿舍区、味道难闻的加工厂、早已被废弃的苏联专家楼……
在我所做过的企业案例研究中,海南农垦(以下简称海垦)也许是最特殊、最复杂的一个。
它曾经是一个庞大的“政府-企业综合体”。60 年前,当它创建的时候,承担的是一个光荣而沉重的国家任务——在“冷战”年代,以集约化的生产突破超级大国对我国橡胶资源的战略封锁。一度,它拥有海南岛1/4 的土地和1/8 的人口,它有自己的农场、学校、医院乃至武装,几乎是一个功能齐全的独立社会。在某种意义上,它是指令型计划经济的宁馨儿。在那个特殊的年代,数以万计的海垦人以他们的责任心和专业力完成了这项“国家任务”。
进入改革开放时期之后,随着“冷战”的结束和国家发展战略的转变,这个“政府-企业综合体”面临了严峻的生存挑战,它的盛极而衰似乎是一个无法逃脱的无奈命运。一直到2007 年,如何拯救它——或者说它值得不值得拯救,已然是一个摆在国家和海南省领导层面前的令人颇为犹豫和困扰的难题,以至于成为一个罕见的、由国务院直接领导的国家级企业管理体制改造工程。在中国的企业改革史上,这似乎也是一个少见的案例。
接下来发生的变化,让人惊奇。
仅仅用了5 年,海垦就实现了脱胎换骨般的新生。到2011 年,它的核心企业海南天然橡胶产业集团股份有限公司(以下简称海南橡胶)在资本市场上市,一跃成为中国最大的农业股。海垦完成了一次令人惊艳的蝶变。
很显然,与那些亮丽的数据相比,发生在海垦内部的是一场内涵更为深刻、操作更为精密、与众不同的企业变革。在某种意义上,它涉及社会变革的很多内容。就在我和蓝狮子的同人们展开海垦的专题调研时,改革的号角在中国重新吹响,面向未来的经济改革“顶层设计”成为一个炙手可热的课题。在今日中国,似乎人人都谈改革、都懂改革、都愿意改革,然而,改革的效率和效果却始终不尽如人意,这不能不引人深思。
在调研接近尾声的时候,我突然意识到,过去几年发生在海垦的改革思考和路径探索,及其领导者在改革方法论上的创新,也许可以在更大的范畴内为中国改革提供一个具体而微的启迪。

改革启动期的三个“老法宝”
变动与稳定,从来都是改革的一体两面。法国思想家托克维尔曾警告人们:“在一个恶劣的环境之下,过于激进的改革措施可能导致整个社会的崩溃。”
当海垦的改革艰难启动之际,可以说是矛盾重重、遍地“雷区”,几乎所有的海垦人都对现状不满,都认为自己是现状的受害者,而一些恶性的冲突事件更是让矛盾变得日益激化。在这样的恶劣环境之下,如何凝聚人心、推动体系的良性发展,是变革者必须认真思考的问题。在改革的市场化目标被确立之后,海垦的改革操作者在路径及突破口的选择上作出了颇为老练的决策。
其一,决策者在改革启动之前,进行的第一项工作是落实民生工程,解决用水、用电、道路及住房等滞拖多年的遗留问题。用他们的话说是:“民生工程是改革的基石。先从民生入手,把民心先稳定下来,只有民心稳定了,改革的大环境才可能生成。”事实证明,这是一个充满智慧的做法,民生工程的实行消解了员工的不满情绪,让他们产生了心理及实际的稳定感。
其二,在启动时期的改革项目设计中,海垦决策者的做法是
“做加法,做增量,不做减法”。这也成为改革得以实现突破的重要保证。所谓的做加法与做增量,就是在改革的初期,暂时先绕开错综复杂的既得利益群体,把变革的重心放到体制之外,通过新的生产能力和效益中心的建设,造成对体制内的巨大压迫,由外而内,形成改革的势能。
其三,对干部队伍,从解放思想入手,通过分阶段、有步骤的培训,逐渐形成改革的共识。改革初期,海垦的800 多位场处级干部中没有多少科班出身的大学生,他们视野不开阔,思路不敏锐。通过“关起门培训”和“走出去考察”两种办法,他们意识到变革的必要性和紧迫性,渐渐成为改革的同行者。
海垦在改革启动期的这三种策略,既可以被看作决策者的智慧,也是本轮中国改革开放的思想贡献。我们若回想一下就会发现,在中国改革的前20 年,即从1978 年到1998 年,解决民生、增量改革和思想解放,正是改革在非常艰难的情况之下得以启动的三大“老法宝”。其中,尤其是增量式改革,造成了体制外的力量崛起,构成了经济成长的新动力。这也是发展最快、利益冲突较少的一个时期。

改革推进期的三个“快字诀”
海垦的面貌改变之快、之大,超出了人们的想象,这与决策层在推进期所采取的“快”战略有关。这可以被看成海垦经验的核心价值所在。“快”当然不是莽干,而是建立在成熟的战略规划的基础之上。
快字诀之一:借力大环境,全力快速穿越“沼泽地”。
任何一项改革,都是环境呼唤的结果,同时,任何改革都有
“时间窗口”。海垦改革的提出,是因为它完全跌入低谷,已到了非改革不得以求生的地步。正是在这样的背景下,从国务院到海南省,形成了坚决改革的高层共识,这对于具体的执行者来说,无疑是最大的政治支持。从省政府政策研究室“空降”到海垦的王一新清醒地意识到了这一点。在他看来,“改革的战略机遇稍纵即逝,所以必须借力大环境,从上到下,由外而内,营造改革的合力”。在改革推进期,他多次借助政府力量,现场办公,特事特办,为海垦争取了很多的政策性支持,为改革的快速推进,创造了优越的公共环境。
快字诀之二:“方向是刚的,方法是柔的”。
王一新将这句话视为自己的“工作信条”,这是一位理性改革者的“夫子自道”,也是确保复杂改革能够较为顺利地推进的最佳方法。在访谈中,他多次提及“改革需要情商,大改革需要大情商”,“打大仗,不能算小账”。在海垦的变革历程中,我们一再看到这样的景象:当一项改革措施无法直线前行的时候,决策者就明智地采取“蛇形”策略,在妥协中寻找平衡点,在曲折中发现前行的路径。
快字诀之三:诱导式前行与“快刀斩”。
王一新曾把海垦改革比喻为“爬山记”——“爬山是一个漫长而充满变数的过程,在某些时刻,爬山者会产生犹豫和畏惧感,这时候就需要领导者有清晰的战略意识,把整个爬山过程切分为几个阶段性的目标,以诱导的方式鼓励集体前行。而到一些关键的冲锋时刻,则应该一鼓作气,以快刀斩的手段,把改革推进到位。”在海垦改革中,政企分开、公司重组、高层干部新陈代谢等,都是一些让人生畏、容易产生团队动荡的重大工程。王一新的“爬山策略”为这些改革最终的顺利实现起到了保证的作用,这也可以被看成海垦经验中最为宝贵和值得称道的部分。

确保改革成功的三个“辩证法”
所有的改革,归根到底是建立在发展前提下的利益重新分配。没有发展,改革无从谈起;没有利益的均衡分配,改革将导致新的不公平。企业改革如是,国家改革亦如是。
客观而言,海垦改革的成功,建立在一个重要的前提之下:在过去的几年里,海垦所控制的两大资源——橡胶和土地——出现了巨大的增值。然而,必须指出的是,如果缺乏有效的利益均衡机制和改革推进战略,资源的增值也可能是一场新灾难的开始。让人欣慰的是,海垦的决策层以辩证法的思想,均调了改革中可能发生的利益冲突。
辩证法之一:主要矛盾与次要矛盾的辩证法。
因为具有“政府-企业综合体”的特征,所以,海垦改革是所有企业改革案例中最为复杂的一例。在整个改革过程中,王一新等人自始至终抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面,这就是政企分开和海南橡胶上市。在他们看来,“改革存在可逆性,只有实现了政企分开和资源的市场化配置,才能让改革的成果稳固下来,再也退不回去了”。在过去的几年里,以这两项任务为改革的主目标,所有的利益调整都紧紧围绕于此。他们实施了分阶段、分步骤的变革执行,使整个改革在战略上非常坚定和流畅。
辩证法之二:企业职能与社会职能的辩证法。
海垦在历史上肩负国家战略产业——橡胶业——安全的使命,即便在新的商业时代下,这一任务仍然在肩。所以,其改革一方面需要将传统的办社会的职能进行剥离,用现代工业的理念全面改造传统种植业,同时,也仍然需要将橡胶业做大做强,承担一定的国家和社会责任。海垦的改革在这两者之间实现了兼顾。到2011 年,海南橡胶通过股票上市、海内外并购及组建财务公司等手段,正在向世界最大橡胶公司的目标挺进。
辩证法之三:决策者个人利益与企业利益的辩证法。
作为一家资源庞大的国有企业集团,海垦的改革必须进行利益调整。作为一位“空降司令”,决策者如何处理个人利益与企业利益的关系便显得比较微妙。在整个改革过程中,王一新始终要求自己和其他决策者都成为一个“不粘锅”的领导者。他把自己放在了利益圈之外,始终没有拿过上市公司的任何报酬,所有敏感的改革事宜都坚持透明、公开,让所有决策在阳光之下作出。在当前一切以利益为启动力的商业社会中,这是一种十分古典的做法,但同时确乎也是一种十分明智和有效的做法。在这个意义上,海垦的决策层是一个令人尊重的管理集体。

为改革寻找新标本
我在这篇序言中所总结的九点改革经验,是从实地调研中得出的,也是对本书核心事实叙述的提炼,很多生动的细节和具体的办法都有待读者在之后的阅读中去体验。在某种意义上,这算得上是一本改革的“操作手册”。
在本书初稿完成的2012 年开春,我与王一新在北京有过一次深度的交谈。当时,身为全国人大代表的他正在北京参加“两会”。他兴奋地告诉我,在“两会”上,温家宝总理和李克强副总理多次提及继续推进改革的迫切性和重要性,“顶层设计”这一名词成为“两会”代表热议的话题。
如果把“海垦新生”放在中国改革的大环境下,我们可以清晰地看到,它既是延续30 多年的国有大型企业改革的一部分,同时也是改革走向未来的一种新尝试。海垦决策人在改革实践过程中所探索的方法论和路径,可以在一个更大的范畴内为人们提供新的战略思考。
改革是一个生生不息的命题,是整整一代中国人与生俱来的使命。在写作这篇序言的时候,我的眼前常浮现出海垦变革者们在回顾改革历程时的热烈、冷静与骄傲的神情。正如他们所感慨的“改革者注定是孤独的”,同时,这又是“有情怀的孤独”。他们在生命最好的时间里做了一件有意义的事情,从而令社会改变,让人生放出光亮。

 

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