“这本书首先是一座学术‘立交桥’, 卡普兰教授和诺顿博士整合了战略执行的学说体系，搭建起一个更具有实际操作性的战略分析新模式。其次，这本书也是具体操作的行动指南。它提出了一个整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系，这又将行动的细节推上了一个新高度。”
宁向东，清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授
“本书是卡普兰教授和诺顿博士新的经典管理之作。作者以更加平易近人、通俗易懂的语言，以大量清晰的图表，对有关的概念、工具和步骤进行了直观的阐述。和他们以往的著作一样，本书同样包含了丰富的案例和分析，介绍了如何有效地将企业战略与运营链接起来以形成战略管理流程的闭环，从而应对更加困难、挑战更大、不确定性更多的竞争环境。”
----上海博意门咨询有限公司
“这本书对于所有在为战略和执行之间的平衡而苦苦挣扎的高管们来说，有着重大意义。卡普兰和诺顿阐述了一个完整而详尽的管理体系，它促使战略自上而下地执行。”
----勒妮•莫博涅, 国际畅销书《蓝海战略》合著者
本书是罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿博士继《组织协同》之后最新推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，本书堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。
随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。接下来的几年里，他们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在他们的第二本书《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。这套框架是围绕以下五项管理原则而建立的。
1. 动员 高层领导推动变革。
2. 转化 将战略转化为可操作的行动。
3. 协同 使组织围绕战略协同化。
4. 激励 使战略成为每个人的日常工作。
5. 管控 使战略成为持续性流程
罗伯特•卡普兰教授
是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文•鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
戴维•诺顿博士
是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特•卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：
《平衡计分卡：将战略转化为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
《战略中心型组织》
《平衡计分卡战略实践》
第1章 开篇介绍
企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。
第2章 制定战略
分析内外部信息，回顾公司的使命、愿景和价值观，对公司战略进行微调或变革。
第3章 规划战略
从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。（第3章附录 战略地图）
第4章 战略性行动方案：将战略转化为行动
在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同。
第5章 协同组织单元与员工
成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开七七原则的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。
第6章 规划运营：结合流程改进
确定战略性流程，通过运营仪表盘获得反馈，再通过共享最佳实践实现战略性流程的全面改进。
第7章 规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
通过客观分析预测销售情况，形成分解的销售和运营计划，利用时间驱动作业成本模型确定资源配置，从而制定整体和分解的损益表。（第7章附录 开发时间驱动作业成本模型）
第8章 运营和战略回顾会
运营和战略回顾会有不同的会议频率、不同的参会人员、不同的会议议程，但它们共同确保组织不偏离战略的轨道。
第9章 战略检验和调整会议
通过深入分析内部运营数据以及外部环境信息，实现运营到战略的反向联系。
第10章 战略管理办公室
战略管理办公室是构建者、流程管理者，是整合者，无论你管它叫什么，它的职能都是成功战略执行不可或缺的。
大多数公司在基于平衡计分卡构建战略管理体系时，遵循着这样一个顺序，
通常从第一条原则开始（动员管理团队），很快转到第二条原则（将战略转化为战略地图上相互关联的战略目标以及平衡计分卡的指标和目标值）和第三条原则（通过相互关联的平衡计分卡协同组织的不同部分）。
由于第四条管理原则需要重新设计一些关键的人力资源系统（目标设定、激励机制），第五条管理原则需要重新构建各种规划、预算和控制系统，因此很多公司往往在实施平衡计分卡一年或更多年后，才开始实施第四和第五条原则。
事实上，那些取得了突破性绩效的公司都只是完整实施了前面三条原则，同时实施了第四条原则的一些基础活动，如向员工沟通传达战略以及第五条原则的一个活动，即建立新的管理会议制度来回顾战略。在引入这个项目的领导离职之前，这种有限的方法都可以产生效果。然而，由于这种新的方法没有完全融入组织现有的管理体系中（第五条管理原则），这种卓越的绩效往往不能持续下去。
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