【百道编按】在第二届韬奋出版人才高端论坛上，黄山书社社长任耕耘用两个比方分享了该社的编辑人才培养机制：其一为赶鸭子上架，其二要帮助丑小鸭变白天鹅。

黄山书社社长  任耕耘

尊敬的各位同仁：

大家下午好，我是时代出版传媒股份有限公司黄山书社社长任耕耘。今天非常荣幸有机会和来自全国各地的出版社同仁互相交流介绍各自在建设编辑队伍、培养编辑人才方面的一些心得。在座的都是业类杰出人士，可以说国内所有关于人才成长、人才培养的理论书、指导书都出自大家之手 ，所以不敢在此妄谈人才培养的理论，还是给大家介绍我们社在编辑培养方面做的一些具体工作吧。

2005年，安徽出版集团成立后，转企改制给我们黄山书社---这个地方的古籍出版社带来了巨大的发展活力，8年来，我们经济效益、经济实力快速发展，改制前，我社收入3500万元，利润259万， 2012实现销售收入1.25亿元，利润1860万，分别是改制前的3.5倍和7.35倍（今年任务指标是1.46亿元，利润2000万元），2008被评为“全国百佳出版单位”，《中国图书商报》根据新闻出版总署白皮书公布的中国书业2013实力版图显示，黄山书社综合实力稳居全国古籍社第二名。从十一五项目的完成到十二五项目的申报补报，从国家级大项目的不断中标标、中国出版基金大资助的获得，到走出去各项工作的名利双收，应该说，实现了社会效益、经济效益双丰收。

除了有不俗的经营业绩，黄山书社员工队伍也从2005年转企改制前30人发展到目前110人，编辑占50％，这其中绝大多数是新录用的有高学历背景的80后专业人才，在集团公司人才培养战略的指导下，他们其中的很多人目前已经走上部门的领导岗位。应该说，我们不拘一格降人才，培养锻炼出一个素质高、能力强的年轻团队,我们自称年轻的古籍出版社。回顾我社队伍建设和编辑人才培养方面，我们做了大量细致、系统的甚至琐碎的工作。总结起来，我们遵循的人才发展的理念是：用独特方法选对人、用发展的平台留住人、用科学的办法用好人。简单说来可分为两个层次的具体工作：

一是在编辑队伍基本建设方面的具体工作

编辑队伍基本建设是出版社人才建设的头等大事，专业水准，业务能力，敬业精神等都是决定编辑队伍优良与否的关键，一个出版社的出版能力、发展能力也决定于此。在编辑队伍的基本建设方面我们一是选对人；二是留住人；

（一）选对人。

在进人、选人方面我们除了常规办法，经公司招聘考试面试选用等之外，我社放人权给各部门，我社的编辑部门主任有举荐、推荐、选用实习编辑的权利，甚至有决定录用实习编辑的权利，也就是部门主任可以圈定自己部门的人选。可以引荐录用人，同样也有淘汰人退还到社里的权利。这是我社比较独特的做法。物以类聚，人以群分，除了专业的严格要求，我们一批踏实肯干的部门主任几年来引荐来的编辑也都具踏实肯干的共性。实践证明，这样放人权对提升部门领导威信，提高部门的凝聚力和战斗力很有好处。

（二）留住人。

我们社对想留住的编辑下足了功夫。

我们首先用工作平台留人。新编辑进社后，有一到两年的时间试岗，允许他们了解情况了解各科室的专业方向，与此同时社里和编辑室分派基本的看稿任务，也借此了解新编辑的工作能力，看稿水平等。可以这么说，一个不具备策划能力，而具备看稿能力愿意辛苦看稿的编辑在我社是有基本保障的，没有巨大的经营压力的。这样的有保障的工作平台其实也是好编辑的温床，我们有几个编辑安心勤奋做了四五年案头后，厚积薄发，今年纷纷在选题策划方面突飞猛进。

其次是用待遇留人，我社的工改、年金政策本身都倾向年轻人，尤其是编辑。

除了业绩提成比例年年提高，获奖有重大奖励，看校样、加班、加急稿、大项目分成等等编辑收入很多样。

积极组织编辑参加全国各地各类各级职业培训，这是年轻人更看重的职业待遇。我社从不吝啬这方面的付出。

再次是感情留人，一些家境不富裕的优秀青年骨干，尤其是男青年，成家立业的担子更重些，我们长期租套房以最优惠的条件给他们使用，让他们没有后顾之忧，培养了骨干员工对企业的认同感和归宿感。（两室一厅这样的套房月租不到100元。除此我们还有男生宿舍，女生宿舍）等等等等。

选对了人，留住了人，我社这几年编辑队伍相对稳定，几年来自主流失率不到5%，保持了较好的人才发展态势，留存了企业发展的核心竞争能力。

二是在编辑人才的提拔培养方面的一些具体工作。

在编辑人才的提拔培养方面我们也做了很多事，号称两大系统工程。通俗点讲，一是赶鸭子上架；二是促使上了架子的丑小鸭蜕变成天鹅。

赶鸭子上架，就是破格提拔。也是形势所迫，黄山书社改制前，全社只有30多名员工，因为效益差，经济负担重，将近10年没进过人，造成人才队伍青黄不接，2005改制后，快速发展，从30人小社发展到近100人，大部分是80后。出版社传统上培养一个成熟的编辑，至少需要4-6年，培养一个合格的中层干部得10年以上，发展需要人才需要领军人物，怎么办，只能赶鸭子上架了，赶哪些人，怎么赶，我们首先提倡无论新老员工，人人都能成才，机会均等，不论资排辈，只要敢想敢做，敢于表现，有能力，出业绩，社里就破格提拔重用，让每个编辑都有出彩的机会！我们的中层干部中有80%都是集团成立后录用并提拔起来的，他们用3-5年时间走到管理层，最快的是进社一年半做了编辑室副主任，而转企改制前，这段路程通常要花十多年的时间。

其次，我社在选拔中层时候，是有意识倾向编辑队伍的，除了财务、印制各有自己的专业需求外，出版社的其他管理岗位都首先向编辑队伍开放，也就是需要有专业背景的更高知识结构的人才。如营销发行，早已不是喝酒定码洋的时代，需要对图书的整体把握和理解，对市场更深刻更宏观的判断，需要互联网思维，适合优秀的编辑去担纲；总编办工作也是一样，更需要编辑的对选题对图书整理调控能力，甚至办公室的工作都要求更高更全面的专业素养，我们集团公司统一要求的iso9000质量管理体系、erp办公管理等工作，都对各单位的办公室从业人员提出了更高要求，等等。所以优秀编辑在我社能有多种选择和发展通道，同时这样的人才调整也给社里的各项管理工作带来新视野、新思维方法和新动力，让我们日常管理工作的水平上了大大的台阶。

大胆的提拔、不拘一格的破格选用，这批80后的专业干部给我们这个古老的古籍社带来了激情四射的活力，社里给了他们工作平台和施展抱负的机会，但他们回报给企业更多，青春、热血、活力、智慧。这是我们向各级领导尤其是李长春、刘云山、刘延东等中央首长亲临我社视察工作时，在汇报工作中，重点强调并获领导高度肯定的。

和各位社长总编分享一个心得：赶鸭子上架——敢于用年轻人，敢于破格提拔，需要领导者的眼光和担当意识，不仅仅考验胸襟、气度，更意味着自己也要承担更多责任和风险。

把小鸭子赶上架了，走上基层领导岗位了，不一定都能独当一面工作，不一定个个都能展翅高飞，更重要的是如何让丑小鸭快速蜕变成白天鹅。我们做了这两方面工作，一是严格管理，二是给机会给项目去竞争去竞争，优胜劣汰。

严格管理，科学规范：我社设置8个岗位42个岗序，定岗定薪。量才适用，让员工有合适岗位各展所长。同时，制订了完善的三级考评机制。每年年终，干部员工从德、能、勤、绩、廉等5个方面实名制互相测评打分，评选优秀、督促后进。说到三级考评很多单位都有不是新鲜事，但我社坚持的是实名制，执行五年了，最大好处：杜绝恶意打分，维系了考评制度的公正严肃。在这基础上，所有员工尤其是中层干部根据考评情况在岗序上能上能下，在岗位上能进能出，公平公正，大家都没话说。其次无论是评优、升级、推荐、兑现等工作，每年度考评结果都是依据，都是社委会工作抓手。几年来，利用三级考评的考核结果，我们嘉奖、晋升了大批员工，同时也从管理岗位上劝退了多人。可以说，用科学、公正的管理机制维护了队伍的良性发展。

业务绩效考核机制，高度重视项目。我社有各岗位的目标考核，有针对社里各项业务的绩效考核制度。比如《编辑绩效考核》《营销绩效考核》《走出去绩效考核》《重点获奖图书奖励细则》《重大项目奖励细则》等等。面对各项目标管理，各科室带头人是有压力的。大家你追我赶，不用杨鞭自奋蹄，每年年底的成绩单，有荣誉，更是巨大的压力。

但社里也有分解压力的通道，社里社委会层面的的重大项目和重大策划很多（我们社委会都是编辑出身，应该都是当年的优秀编辑，加上现在的政策面、掌控面，全社80%以上重大选题出自社委会，创效占80%以上，真正提现28定律），操作层面还是面向全员尤其是中层筛选领头人，只要你有资源、有渠道、有运作能力，能带领部门，就放手让你在项目中当负责人，放手培养年轻干部的担当意识和运作能力，同时也是给他们提供了创造业绩的机会；我们很多编辑室主任就是在社里的重大项目中抓住机会，表现优异，脱颖而出，目前有的走到社里的管理岗位，有的担纲着更多国家级重大项目，对企业贡献很大，他们个人也得到飞速的成长。

在我社，高度重视重大项目的担纲人，不仅在操作平台上给与很大的权利和做事空间，给与充分的信任，待遇也是单独议定，这方面的兑现我们是年年提升。所以我们的编辑在个人发展方面除了可参与行政上的提升，大家更关注更热衷的是做大项目的领头人，大家更关心项目，更关注选题，更热衷策划，而这正是一个出版社发展过程中最需要的人才状态和人文环境。

和社长总编分享一心得：丑小鸭变天鹅——这个过程需要我们领导层像孵化器，不仅需要爱心耐心，需要科学、全面的管理手段，更需要我们领导层具备出版理念、出版资源方面源源不断的供给能力。

企业需要年轻血液，这是企业发展的当务之急，也是企业未来发展的根本。出版社这样的文化企业更需要优秀的编辑队伍和高素质的管理团队，我们黄山书社为此已经做了一些具体工作，但远远不够，要继续努力，向各位同行学习，争取做得更好。

我的发言完毕，时间有限水平有限，纯属抛砖引玉，谢谢各位的耐心和掌声！