【百道研究】2011年4月，百道新出版研究院推出了《美国高等教育中电子书教材销售》报告。其中，我们根据目前的市场趋势和变量，推算了未来5年的电子书教材销量。 “数字时代里教材出版业的转型系列”文章将深入观察高等教育领域里的教材出版业，为这个行业的演化发展以及经营的盈利性问题提出了建议。本文是系列文章的第一篇，主题是新商业模式。在随后的文章里，我们将陆续讨论新产品模型、新写作模型、以及新制作流程。

    背景

    为了理解目前教材出版的转型路径，首先有必要提供一些背景知识。教材出版业，尽管与其他媒介形式的出版业类似，比如图书出版业、报纸出版业、以及唱片业，但拥有一些独特的品质。

    - 教材出版社并不直接面向终端用户销售产品 。出版社的销售代表与教师、院系、以及研究机构建立联系。教材是否得到采用要得到这些渠道的批准，然后实际的顾客，也就是学生，再购买教材，地点是校园里的大学书店，或者直接通过网上零售商购买。

    - 教材出版社不会在顾客群体中建立强有力的品牌或者较高的顾客忠诚度。一般来说，教材出版社的顾客，平均的商业生命周期为两到四年。在这段时间里，顾客不会对出版社品牌产生忠诚。这意味着出版社需要依赖不断生成变化的顾客群，市场高度依赖入学率趋势。换言之，一旦消费者离开了学习环境，他们就基本上不再会是教材的潜在消费者了。

    - 教材出版社的经营领域是政府管制的。与州大学和学院做生意，意味着要接受州立法机关的监督。这意味着必须对销售方式做出充分的说明，比如与教材捆绑辅助学习材料，要保证教材产品既符合州的要求也要符合联邦的要求（比如要提供多种获取内容的方式）。

    - 教材出版社一般不能控制产品的零售价。教材出版经营一般采取批发/零售的发行方式。出版社制定批发价，并标注建议零售价。书店和网上零售商从出版社购进教材产品，加上20%到40%的批零差价，最终形成消费者看到的零售价。如我们在过去几年里看到的，这种发行机制一方面造成了书店里书价高高在上，另一方面造成了网上零售市场上教材价格较大幅度低于书店。

    - 教材出版社一个产品的主要收入，来自该产品上市的第一年，尽管教材产品周期一般会是3年。与大众图书不同，畅销的教材一般会在3年的生命周期里一直有顾客购买和使用。然而，一旦二手教材在第一学期接受后开始进入市场，新书销售量就会陡然下降。

    - 教材出版社销售的产品，给使用者带来的更多是方便，而不是使用者的必需品。教材内容并不十分独特，高等教育系统里的大多数教师都能编写。教材采用，与编写阅读材料和试题不同，是一个方便的问题。没有教材，课程一样教一样学。

    教材是如何制作出来的，出版社是如何赚到钱的

    目前，大型教材出版社的收入中，有99%来自纸质书销售。出版社一般将教材产品分成几类，比如AAA、AA、A、B等，以此估算收入潜力并制定预算（AAA的品种能够带来最多的收入）。最盈利的品种一般是学生数量多的课程教材——主要是普修课或者导论课。一本初版教材的生命周期如下。

    与虚构类大众图书不同，在教材出版业中，出版社很少与版权代理打交道，大多数作者以及他们的书稿都是按照一般的方式寻找和采购的。作者根据他们所处的专业学科、大学、声誉、以及对教材采用的影响力进行选择。出版社不断寻找新作者和新教材项目，以此保持自己出版产品的新鲜和活力，维持自己在关键学校里的影响力。西班牙语入门是美国学生数量最多的课程之一，一个出版社要是能够争取到一名密西根大学的作者编写教材，那么在目前教材出版市场的条件下，注定是惊天动地的大事。

    作者选择以及书稿写作经常在编写组的组织下完成，需要校方与组稿编辑之间通力合作。校方代表推荐新作者或者新教材项目，出版社会提供奖金。如果一个作者或者一个教材项目同时有一个以上的出版社看好，那么争取签约作者就是一件具有“竞争性”的事情了。签约奖金一般数额不大，除非所涉及的项目过于热门，竞争过于激烈。

    一旦一个教材出版项目正式设立，组稿编辑就会与出版小组一道研究评估产品的潜在市场价值。如果这个教材项目可以找到合适的作者，那么总编辑就会批准签约。所有大型教材出版社都通过自己专用的软件和评估方法来估算教材的市场价值，但一般来说，教材的总销售收入应该是教材开发成本的6倍。组稿编辑在约请作者上有年度目标，作者必须根据潜在收入的多寡进行选择，如果能够超额完成任务，那么组稿编辑会获得奖金。

    作者签约了，真正的工作也就开始了。这意味着正式立下产品预算以及一份三年出版计划，开始进入评估期，着手开展初步的评议。换言之，作者签约教材开发项目，只是一个开始。在未来的3年里，教材出版项目必须经过同行评议、市场测试、推广、以及半年一次的预算审议会，产品才能最终进入课堂。

    这样做，从出版社的角度看，是很重要的，理由很多。首先，作者签约后一般不允许再与其他出版社签约，至少不能在相同的学科或者课程领域里。从这个角度看，签约是一个防守性的策略。其次，组版、出版、以及营销预算的大部分在后期，也就是最后一年花钱最多，因此花两年时间评估项目然后看是不是取消，这最符合出版社的利益。第三，在整个的3年周期里，作者基本上是干活不拿钱。作者当然是要拿版税的，但只有教材产品最终得到出版并形成销售后才有版税可拿。

    在出版过程中，出版团队和营销团队共同工作，选择评议人、制定推广计划、主持推广会，所有的目标都是让教材产品能够打入关键学校的课堂，从而影响其他学校跟进。如果你把这种项目周期乘上几百，那么你就知道大型出版社推动新教材时是什么气象了，而这样的事情在大型教材出版社里每年都在发生。再加上随后的修订版，还会重复所有的过程，你就能知道教材出版的大概了。

    理解大型教材出版社，也许最重要的一点是，他们的经营，在很多方面，就像在收集产品经营特权（这是在商业意义上的经营特权）。每一个编辑组——数学、英语作文、经济学等——都有自己的损益表，都是相对独立的利润中心。每个编辑组都有自己的收入目标、签约奖金、营销预算，等等。每个团队都会根据公司整体的经营状况获得奖励，但他们的经济回报大多数还是与自己小组表现密切相关。

    另一个需要知道的关键点是，编辑团队的预算大多与教材产品项目相关联，因此他们的预算可以说是从公司“借来”的，预算多少要根据产品的预期销售收入来制定。

    理解所有这些很关键，原因有二。第一，目前教材出版社内部的权力结构，基本上与这些编辑组同构。编辑组既有自己损益表，也能够开发新产品，为新产品开发制定预算。第二，这些编辑组以及他们控制项目盈利性的流程，全部基于纸质书出版模式和纸质书出版周期。

    现行的商业模式

     大型教材出版社普遍有一个克制性的信条，“要演进，不要革命”。这句话翻译过来就是，教材出版社将自己的市场视为保守的，不需要激烈的变化，不需要太多的创新。出版社认为这是合理的，他们经常指出，教师不愿意接受新技术，2000年到2004年之间对电子书的试验失败就证明了这一点。

    尽管出版社允许每个单独的编辑组自行利用新技术并制定相应的预算，直到2005年，但之后就开始实施集中化的技术战略，以此满足所有编辑组和产品的需要。这让出版社能够更有效地管理预算，但这也抑制了技术创新，因为技术解决方案更多地照顾到不同学科不同教材产品的一般性需要，而忽视了特殊需要。

    另外一个教材出版社普遍持有的信条是，在技术问题上，产品必须能够给顾客带来高价值。特别是，教材出版社非常注重试题工具和产品的开发，因为这些东西都是能够带来可测量的后果，能够通过它们知道教材内容的学习效果。因此测试材料变得更具价值、更有可能为学生和教师使用。

    在以上背景知识的基础上，下面概述目前教材产品模式和商业模式。

    产品

    目前教材产品都是基于市场的历史表现以及对高教市场走向的保守估计。这种保守性主要基于销售过程中收集到的零星证据，以及出版社对高等教育——以及他们的作者——的基本看法。

    目前，教材出版社的基本产品类型有4个，每个都应对一个教材出版社认为存在的市场需要。

    - 纸质书。纸质书产品包括所有的教材和纸质辅助材料，比如练习册、学习手册、以及学习指导。这些产品都是针对传统课堂教学的，面向传统教育方式。

    - 个性化产品。个性化产品主要是指纸质书产品的个性化版本，开发这些版本的目的是为了尽量扩大教材采用率。所有大型教材出版社还为教师提供个性化的出版服务。个性化产品包括第三方内容、个性化品牌，内容目录是非标准的。在目前的商业模式下，大量个性化纸质书教材是非常非常有价值的，因为个性化教材合同通常是数年有效的，另一个原因是个性化纸质书教材无法进入二手书市场。

    - 数字产品。所有的大型教材出版社都有两种基本的数字产品——家庭作业管理服务和电子书教材。家庭作业管理系统——如MyLabs、CengageNow、WileyPlus、Connect等——用于补充课堂学习模式，围绕教材提供强大的数字化学习效果测评解决方案。这些数字产品与教材捆绑，额外收取费用，是教材出版社提高销售收入的重要方法。电子书教材可以作为一种低成本教材购买的途径——如CourseSmart、CengageBrian等，也可以作为一种互动、增效的产品，如Elsevier Pageburst。

    - 其他（折扣）产品。教材出版社还开发低成本纸质书产品，设计印装特别，主要是为了消除二手教材市场（比如以杂志的形式）。典型的例子是圣智的MKTG产品。

    现行的商业模式

    尽管从产品形态角度讲有以上这些，但教材出版社从多种渠道获得销售收入。

    - 个人选择、社内人员推销。大多数人数不多的教材采用都是由教师个人决定的，有可能不需要出版社销售代表的帮助。这种销售一般产生于学科会议、网络搜索、口碑、以及出版社内部销售团队通过电话进行的营销。

    -  院系级别的教材采用。院系级别的教材采用是教材出版社经营和销售成本的大头。校园销售代表勤奋努力地让教材产品能够入选教材选定委员会的备选名单。然后出版社的营销和编辑团队正式向院系代表展示教材，制作尽可能吸引人的宣传材料，力争拿下订单。

    - 学校级别的教材采用。教材销售中最牛的是学校级别的教材采用，合同一般长达数年。这样的教材采用可以给出版社一下子带来数年的销售收入，在一校范围内让竞争对手彻底出局。

    - 网上零售（可整本销售也可拆成章节销售）。在过去4年里，大型教材出版社或单独推出或联合推出网上零售网站，用来向学生销售电子书教材和其他数字产品。此类网站对出版社是非常有益的，因为它们允许出版社作为零售商获取自己产品的销售数据（这就不同于以前了，以前销售数据客户资料等归书店或者其他发行商所有）。至于出版社经营的教材租赁项目，这些网站的成功就比较有限了，因为品牌不够突出，而品牌不突出也是因为网站经营的内容局限于一家出版社（这跟亚马逊、Textbooks.com、以及Chegg不一样，它们的内容来自多家出版社）。

    - 租赁。过去两年里，教材租赁获得了巨大发展，这得感谢美国的金融危机以及Chegg的发展壮大。为了遏制教材租赁对出版社长期收入的潜在威胁，有些大出版社也推出了自己的教材租赁项目。

    在数字时代获得成功的挑战和障碍

    教材出版社目前坚持的商业模式，是成本密集的，基于市场低增长状态。这意味着，在目前的管理成本和市场规模下，两位数的收入增长只能通过大幅度提高价格才能实现。然而，成本和利润率仅仅是教材出版社经营可行性和获取成功的一个障碍。下面罗列的是影响教材出版社在数字市场上获取成功的一些威胁性因素。

    - 产品的编辑加工产权以及决策制定。特许经营模式在纸质书世界运转良好，因为它可以激励经营和产品创新。然而随着数字产品模式的到来，教材出版社内部的损益表和决策权力机制将发生极大的变化。出版社将有必要建立新的组织结构，创造新的权力层级体系，以利于推动技术创新，将资源投放到真正的软件开发上。

    - 纸质书出版工作流程。 如果未来5年里大型教材出版社不去重新检视他们目前以纸质书出版为主导的工作流程，那么他们将面临伤筋动骨的损失。数字时代为教材出版社提供了提高效率、大幅度提高利润率的机会。然而只要现在的运营和商业流程不变，这些好处都是得不到的。

    - 内容包装。在目前教材出版模式下，产品中永远要包含教材，一切会计或者财务模型都要建立在ISBN书号基础之上。这种模式是有局限性的、机械不灵活的，缺乏未来竞争所需的敏捷性。出版社再造经营方式的第一步必将是侧重内容包装及其财务模式，其中不需要以某种特定的教材为核心。在这里我想说明的不仅仅是把教材拆成章节销售或者围绕教材开发测试题产品，而是更进一步的变化。

    - 关于教材价值的问题。从公众角度看，教材太贵了，它并没有向学生提供物有所值的服务。而且，如果教材出版社高估了其主要产品的市场价值，那么实际上他们也是低估了教材出版经营中关键合作伙伴——作者——的价值。 为了在数字市场上保持竞争力，教材出版社需要重新检视他们的产品价值，重新检视从他们的合作伙伴那里获得的服务。

    - 顾客的有效商业周期有限。教材出版社的潜在顾客只有2到4年的商业生命。这就让出版社没有足够的时间建立起任何品牌意识，从而严重限制了每名顾客可能产生的收入。

    - 教材租赁。简单地讲，教材租赁对具有较高成本意识的顾客来说是好事情，但对教材出版社的经营来说是有害的。如果出版社找不到有效的办法消解此商业模式，那么它将在两年内对新教材销售产生有害冲击。

    数字时代里的新商业模式战略

    本文大部分还是讨论教材出版业现行的经营方式和产品/商业模式。这些经营方式和模式都是基于以纸质书为核心的范式——这个范式3年内就要过时了，还是基于以前人们对高等教育和学习方式的看法。

    尽管数字化转型路径每个出版社都不尽相同，但有些方面，对于高教出版的未来成功，是不会变的。浮在表面上的各种叽叽喳喳的争论，仍然还会是围绕电子书教材——比如什么到2014年电子书教材市场份将达到18%和20%之间——但任何能够让出版社取得成功的战略，都应该考虑到以下这些因素。

    - 内容的拆解。未来出版经营的盈利点依赖于出版社是否能够以有意义的方式将内容拆解，原来教材作为一个内容单位的观念不再适用了。这并不是说出版社应该少生产内容或者生产其他的内容，而是说所生产的内容必须是灵活的、可重塑的、以及能够为顾客轻松拆开重组的，无论顾客是学校、教师、还是学生。这意味着要从关键概念或者学习目标的角度思考问题。还意味着必须从现有教材和ISBN号出发形成新的收入流。

    - 注重终生学习。最新调查表明，未来5年内，美国网络流量的三分之二将由社交网站产生。这种增长和压倒性的主导地位，与个人交往的必要性以及用户长期扎根社交网站的事实有关。教材出版社必须找到办法，跳出以往由学生和教师在有限时间里消费教材的过时观念，学习和接受终生学习观念，将每一名成年人视为潜在的顾客。

    - 接受自助出版的观念和做法。在出版新世界秩序下，自助出版将成为出版社与作者主要的合作方式和收入来源。与虚构类大众图书中自助出版的名声不佳不同，教育内容市场已经将自助出版视为一种有价值的出版方式。将来，教材出版社应该考虑有计划地放弃现行的寻找作者组织稿件的方式，以利于进一步向作者提供自助出版服务。这将导致出版社与教育界更为广泛的合作，也能建立起更具可持续性的收入模式。

    - 与开放内容的合作。在这件事上千万别搞错方向。开放内容以及开放教育资源（简称OER）将成为取代传统教材的主力，未来5年内将至少拿走25%的高教市场。提供OER的服务和公司多如牛毛，将OER与现存教材出版社的内容相对照，是一件很有价值的事情。教材出版社必须利用这个机会，让自己的内容和服务市场地位更稳固，不然的话，就只能眼睁睁看着自己市场价值的蒸发。