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2010年05月25日 来源:中国企业家
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苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者,扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知,苹果零售店(AppleStore)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场
借势“数码生活”
苹果CEO乔布斯发现,如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房:科技产品应该参与到消费者的生活之中,与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”,自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率,忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时,苹果公司开设了一个iPodLounge网站,iPod的用户可以建立自己的用户信息,制造自己的iPod附件,给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护,整理建议,并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始,苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始,苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时,基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测,苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征:运行复杂的程序,高质量的用户界面,存储能力的经济性,与外接设备及互联网的易连性,为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司,苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求,苹果公司将目标受众划分为学生,教育界,创意工作者,商务和个体消费者四个群体。
2007年1月,苹果电脑公司更名为苹果公司,融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点,“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月,经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月,苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年,苹果公司进军手机市场,再次成就了一款明星级便携数码产品:iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司,苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务,还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级,如今的iPhone3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性,使其成为数码生活的核心产品。
数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备,比如电脑、手机甚至一个遥控器,便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年,个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点,但是被联网的资源还十分分散,未有应用功能上集成度很强的平台,也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台,客户端可以个性化管理,同时与便携设备“即插即用”,操作简单,奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现,但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势,同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。
2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面,但是因为有苹果公司操作系统的植入,它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合,当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯,比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟,iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。
搭建苹果公司生态圈
iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就,首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成,而软件上的内容,和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供,苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方,同时因为支持用户购买单曲,很大程度上降低了购买版权音乐的门槛,将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”,操作简洁,优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。
iPhone加AppStore与iPod加iTunes是完全一样的经营模式,唯一的变化是AppStore的第三方是更广泛的软件开发群体,iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市,是计算与随身娱乐的苹果式体现,作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供,内置Google互联网服务,以及近5000个应用软件。
随着iPoneSDK对第三方的发布,AppleStore的应用服务方面吸纳了基于iPhoneSDK的第三方软件应用开发商。AppStore没有资质限制,任何软件开发商或者个人都可以在AppStore上销售软件,但是苹果公司有审查和批准在AppStore发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户,横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPodTouch在全球售出近6亿台,以及AppStore上超过14万可下载的应用程序,这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利,而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验,同时保证了其对生态圈内收益的提取。
进入21世纪以来,通信信息产业的飞速发展,以及消费者对电子产品需求的持续增长,导致硬件成本的持续下降,一定程度上奠定了苹果产品iPod、iPhone的产业基础。进入21世纪后,移动电话在全球的普及率迅速提升,便携式音乐播放器需求亦劲增。
苹果公司战略给企业的两点启示
技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点,技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。为了保证自己公司游戏机的竞争地位,任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏,极大的提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉,吸引了更多玩家,提高了市场的收益总量,同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。而针对中国市场,技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢,企业的中国竞争力则会更有作为。
中国相关领域内企业的战略优势打造,可以借鉴苹果公司实现了“文化-产品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略,对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注,难以成就有持续影响力的品牌价值。用户需求不同于用户体验,许多企业标榜用户需求是自己的目标,“用户需要什么产品,就做出相应的调整”,然而多数时候用户不能定义出优秀的产品。避免盲目的追随市场的有效方式之一是以自己作为用户对产品设计挑刺,接近自己产品的用户,挖掘用户对产品的深层需求。
打造产品与用户之间的纽带需要对用户体验倾注更多关注,而这种关注需要渗透在公司文化中才会像苹果公司那样创造有强大影响力的营销。技术型企业常常对公司文化缺乏自我意识,程序员、设计师都与产品理念脱节,忽视在最终产品中表现自身的公司文化和价值取向。凝聚了公司文化的产品更容易有强大的营销影响力,吸引用户的认同。仅仅学习营销的手段而不去追究更基本的价值使很多中国企业昙花一现,陷入恶性竞争,资源浪费。
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