【百道编按】从2014年“十一”开业的中国最美欧式书店——哈尔滨果戈里书店，到今年八月份不久前开业的东北首家24小时书店——沈阳歌德书店，不到两年时间里，实体书店转型专家三石陆续策划了七家新华书店，包括中国最美国门书店——黑河普希金书店、中国最美县级书店——江苏阜宁书城、中国东方第一城最美书店——佳木斯新华书店、中国第一家红色书店——井冈山红色书店、中国最美新华书店——牡丹江书城。在国内实体书店转型升级热潮中，每一家书店的开业，都引起业界和媒体的关注。如何在新华书店的传统中做到真正的转型升级？这些书店目前是怎样的经营状态？如何持续，以及其他实体书店可否借鉴参考？日前，三石将实践中的思考记录汇总，出版《书店革命——中国实体书店成功转型策划与实战手记》。围绕以上问题和此书的出版，百道网采访了三石。

实体书店的转型升级，是思维革命

传统书店的思维模式是“卖场模式”和“产品模式”，我在书中有详细讲述。我主张书店的转型升级应从“卖场模式”转向“阅读文化空间模式”，从“产品模式”转向“用户模式”。

百道网：《书店革命》的后记里说“所谓书店革命，我只是想强调，传统书店最大的危机是思维模式，思维模式革命是实体书店再生的唯一出路。”传统书店的思维模式您认为是什么样，弊端和危机在哪些方面？书店革命是如何发生的？如何革命？革命的目标思维模式是什么？书里您讲得很具体，能否做一个概括。

三石：这几年来，传统书店一直在探索转型升级之路，往往直接的呈现方式是对原有书店进行升级改造，即给人耳目一新的全新设计装修后的书店店堂。但你会发现，有不少书店的转型升级成了“装修升级”，并不是书店定位、模式、运营、管理的转型以及服务的升级。从根本而言，这种现象的发生是因为其经营者仍是传统思维模式在主导。我常用这样一句话去形容传统思维主导下的升级，“在重新装修开业的那一天，便倒退了五年”。我在帮助书店做转型升级时，常引导经营者们思维这样的问题：“移动互联网时代、数字阅读时代，读者凭什么要到实体书店来？怎样才能让读者到实体书店来并反复来？”、“我们为谁做书店，为读者做书店还是为自己做书店？”悟透这两个话题，思想便有解放。

传统书店的思维模式是“卖场模式”和“产品模式”，我在书中有详细讲述。我主张书店的转型升级应从“卖场模式”转向“阅读文化空间模式”，从“产品模式”转向“用户模式”。这对于传统书店来说，是一场思维的革命，不革命，一切转型升级都是空话，对于国营书店而言甚至是一种财力人力的浪费。

百道网：副标题为“中国实体书店成功转型策划与实战手记”，您说到“这是一本策划手记的完整汇集，并没有什么理论价值，完全是操作型的记录”。这本书策划之初，预想的核心读者是哪些人？书店本就是一个实操性的行业，是否不存在很深的“理论”，实际操作比理论更重要？

三石：策划《书店革命——中国实体书店成功转型策划与实战手记》时我将读者对象定位为：全国新华书店、民营实体书店及图书馆从业人员、出版社编辑及发行人员、大学院校出版发行专业学生、商业文化综合体经营者、热爱书店的读者。现在已经有五个省级新华书店团购为新华书店系统全员读本，有意思的是，一些房地产商也在购买此书。

我在后记中说“并没有什么理论价值”其实是谦词，《书店革命》一书理论严谨而且完全是互联网思维的营销理论体系，打破了长期以来传统书店的“发行”理论架构，比如“转型要有文化的顶层设计”、“用户思维、场景思维重新定义书店的价值”、“以阅读文化和读者心智为中心的空间设计”、“再造有温度的内容营销与黏性营销”等等，在国内图书发行领域的理论中是超前的。理论与实践的关系无需讨论，只是我在国内出版发行业是比较少有的既能研究理论，又将研究成果去付诸于实践并且取得成功的专家而已。

百道网：您设计的七家书店都是在新华系统内，与新华书店传统形象形成巨大反差。您也提到，有新华书店同仁说，国有书店转型在体制、人才、资金等有很多制约因素。根据您的实际经验，新华书店转型带的镣铐具体有哪些？是不是比民营书店更多？新华书店如何带着镣铐跳舞？

三石：我认为，新华书店转型带的镣铐并不是体制本身造成的，而是体制下的传统思维。为什么同样的体制我就能做出非传统的书店呢？关键还是人。这七家书店的领导班子彻底打破传统思维，围绕读者做书店，是成功的基础。请问，以教材教辅为主要利润来源的国有书店缺资金吗？不缺。而有钱就有人才。关键是你识不识人才，用不用人才。体制不行？如果实体书店真正围绕市场和读者经营，体制就不是关键，运营机制才是关键。我认为，国有书店谈体制障碍本身就是官僚思维，现实中，国营书店某些管理者自己把自己视为官员，这才是最大的镣铐。

哈尔滨果戈里书店

黑河普希金书店

江苏阜宁书城

佳木斯新华书店

井冈山红色书店

牡丹江书城

沈阳歌德书店

七家书店的具体经验 

我是国内第一个打通书店转型升级全程策划与操盘的人，包括书店的空间设计也由我亲自操刀。我所策划的书店首先研究的是商业模式，说得通俗一点就是研究通过什么途径或方式来赚钱，而且是持续赢利，这是实体书店转型的重中之重，这并不是加进几个业态那么简单。

百道网：加上八月份开业不久的歌德书店，您参与转型升级的实体书店一共七家书店。这七个转型案例中，书店方面总投入最高和最低是多少？成本主要包括哪些方面？书店对投入回报的预期是什么？书中有果戈里2015年的收入数据，其他店可有数据？

三石：我是国内第一个打通书店转型升级全程策划与操盘的人，包括书店的空间设计也由我亲自操刀，所以在成本上控制很好。这个成本分硬软两部分，硬成本包括设计与装修，软成本包括全体人员的思维转变和营销技能、服务水平的提高，这需要不断的培训与实践来完成。如果说装修成本，牡丹江书城共4000平米，装修、书架、设备所有加起来才投资1000万元，这个地市级书店的设计与装修效果并不比某些省会城市店差，但成本却低很多。

转型升级后书店投入回报的问题主要是看其前期策划是否科学，即关键是我所重视的顶层设计和商业模式的设计，这个我在《书店革命》一书中有重点讲述。我所策划的书店首先研究的是商业模式，说得通俗一点就是研究通过什么途径或方式来赚钱，而且是持续赢利，这是实体书店转型的重中之重，这并不是加进几个业态那么简单。

百道网：金伟竹先生说西西弗定位自己是“大众阅读市场的培育者”，而万圣是做深度阅读市场。就阅读领域，您设计策划的书店是不是也定位为针对大众阅读？

您策划设计七家书店，强调书店要“有个性”“有灵魂”，具体阐述中似乎偏空间、平台，“未来的企业竞争，不再是产品和服务，而是商业模式的竞争，实体书店亦然”。这样的话，未来，书店与其他空间（咖啡、图书馆等）相比，是否还有核心的区别？

三石：我设计策划的书店定位当然是针对大众阅读。而且是不以图书销售赢利为目的阅读推广。为什么这么讲呢？因为在我的理念中，转型后的实体书店要有平台战略，因为转型后的实体书店，图书是黏合读者的媒介，书店是文化运营的平台，我们经营的思维一定要从“经营图书”向“经营读者”转变。所以，“阅读”成为我策划书店的重要定位，这些书店都向读者提供大量的阅读空间和桌椅，我们鼓励读者阅读，免费阅读，我对书店的要求是所有图书的塑封都是可以让读者拆开的。同时，我策划的实体书店著名文化品牌----365天无间歇“朗读者计划”，更是培育大众阅读的最佳策划。而将读者黏合在书店内，怎样去促进读者的文化消费，则是营销策划的功夫。

我所强调的书店“有个性”、“有灵魂”，主要是强调其文化性，我提出“做有灵魂的书店”，其灵魂在于文化。传统“卖场”是缺少文化的，而“阅读文化空间”是有灵魂的。我提出过样的概念，书店的转型有两个阶段，第一阶段是从“卖书”向“卖文化”转变，第二阶段则是从“卖文化”向“做文化”转变。在这方面，果戈里书店是相当成功的。（后附果戈里书店三楼业态策划初案）

做有灵魂的书店与咖啡馆、图书馆不同，咖啡馆里陈列的书再多，它仍然是咖啡馆。而图书馆是纯提供读者借阅和阅读的场所，所举办的文化活动偏学术性，不可能像现代书店那样的“综合性、多元文化空间”内提供丰富多彩的艺文展演的平台。

百道网：对果戈里书店的团队组成和建设您分享得很具体——黑教社编辑和书城优秀员工，对书店热爱并富有激情的读书人。您也提到，智力成本，也即人才是第一成本。其他六家书店团队是如何建设的？对书店团队建设大概有哪些想法？

三石：除果戈里书店的员工大多由黑龙江教育出版社编辑组成外，其它六家书店都是由纯新华书店转型而成，则员工均为原新华书店人员。

团队是我策划转型升级重要元素之一，在这方面，我基本上和各书店的领导班子达成共识: 其一，选择最优秀的人才进入新书店，其二，培训培训再培训。具体做法：一，我们在原有员工中挑选最年轻学历最高并热爱图书的员工；二，社会招聘；三，将学历高有管理经验的科室人员补充进书店第一线。从书店团队建设的现状而言，很多新华书店首先是领导要转变观念加强培训，其次是所有员工要加强培训。《书店革命》已经成为很多省新华书店全员培训读本，我很欣慰。

百道网：您说《书店革命》“从策划到包装让人感觉有点像畅销书”。虽是调侃的语气，但似乎含着对畅销书的批评。当初如此装帧设计时是如何考虑？您对“畅销书”这个概念怎么看？一个成熟的阅读市场，畅销书也应该是好书，而目前大陆的图书市场，畅销书领域不乏烂书。您觉得，如何让畅销书不再是一个贬义词？

三石：这确实是调侃，我在后记中说这话是有背景的。因为十年来，我一直给国内许多出版社和出版集团做“畅销书策划与市场推广”的培训，同时也参与图书的策划和推广实务。而这本我自己著作的《书店革命——中国实体书店成功转型策划与实战手记》当然是由我亲自策划和操盘，书的封面是我本人设计的，有经济类畅销图书的封面元素。这本书仅一个月的时间就加印一次，共20000册，我估计今年还会加印。有出版社同行对我说：“你凭什么能让一本专业书，做成了畅销书？”这其实是对我出版策划能力的肯定。

其实，现在大陆的图书市场较以前有很大的改观，那种“烂书”、“伪书”的畅销模式已经失去了市场，在碎片化阅读时代，读者的阅读量在大幅提高，阅读水平也在不断提升，那些劣质的内容早已没有市场，因此，当下在各大畅销图书排行榜上的图书，几乎都是内容质量优秀并真正为读者喜爱的有价值的好书。应该说，畅销书为贬义词的时代已经过去，高质量阅读的时代正在到来。

附：果戈里书店三楼业态策划初案

（摘自《书店革命》 第四章“多业态创新与文化融合让书店增值”）

一、果戈里书店VIP会员项目

1. 提供深阅读服务；

2. 会员制储值消费模式；

3. 重点：最美环境、精神享受、分享平台、精致服务、品质图书及餐饮。

二、果戈里讲堂

“果戈里讲堂”为果戈里书店新打造的阅读品牌。可开发如“领导干部文化大讲堂”“教育大讲堂”“音乐大讲堂”等系列活动。这不同于沙龙，而是策划有价值的主题，请相关专家来进行系列讲座，模式如“百家讲堂”。

果戈里讲堂是收费项目，是专为企事业单位定制。

三、果戈里迷你剧院

设计欧洲歌剧院式小型舞台，精致典雅，可供室内乐团、小型芭蕾舞团演出。除组织正常演出外，定期引进俄罗斯演出团体进行演出。建议开业的当天晚上就策划一场200人左右的大型派对式演出。

此项目是收费项目，逐渐固定其运营模式。

此迷你剧院同样兼设微型电影院，可组织电影回顾展等，为收费项目。

四、果戈里书店婚礼

2014年10月1日开业时的书店欧式婚礼在社会上反映甚好，得到高度认可。第二天便有影楼来要求取景拍摄婚纱照，有电话咨询举办书店婚礼事宜。这说明这个创意是成功的。

书店三楼的空间更大，比二楼更精致，因此可以正式启动书店婚礼项目，成为全新的盈利板块。定位为“最美书店最美婚礼”。

五、果戈里会议、沙龙平台

书店三层的设计理念一是VIP会员深阅读空间，同样也是举办各种会议和沙龙研讨的空间，这是一种平台战略。即搭建最美的空间，吸引其他企业单位或是个人来组织会议、研讨、产品发布等。最美的空间，最美的服务，一定会成为较好的盈利项目。甚至，很多优秀企业的年会也会在这里举办。在这里举办年会或是产品发布会，相比于酒店具有更强的场景感和文化感，会提升会议品质。

盈利模式：承办、包场。

VIP大书房同样是以此为理念，文化包装后进行会议及聚会定制服务，收费。

六、果戈里西餐

引进最专业的西餐人才，打造专业且极具文化特色的西餐服务。二楼开业的几天提供过西式冷餐的服务，收效颇佳，深受欢迎。三楼应正式启动西餐项目，以标准的西餐厅方式运营。创造果戈里西餐品牌。西餐后厨位置另行考虑。

文化包装：传播西餐文化，打造果戈里西餐品牌。果戈里书店不是简单地提供西餐，而是提供西餐文化。西餐标准及服务标准必须与果戈里书店打造精神贵族的理念相符合。争取在一年的时间内创造哈尔滨市最具文化内涵的西餐品牌。

七、果戈里咖啡、茶等饮品

三楼这个板块仍然延续二楼的咖啡模式，但品种要比二楼全。

八、果戈里时光银行按需印刷项目

策划二楼时即有这一项目。此次扩建将全面启动，充分整合黑龙江教育出版社数码印刷项目资源和编辑资源，使之有别于社会上的数码打印业务，而是深度加工编辑为精品图册，有独一无二的竞争力。

注：这个项目和“媒体项目”整合运营，即承接视频节目和广告视频制作业务。

九、果戈里编辑部出版项目

成立果戈里书店编辑部，除策划MOOK《白·夜》丛书外，还要充分利用黑龙江出版集团中俄交流资源，引进和输出版权，可从中国古典文学开始策划。

开拓企业定制业务。最近市旅游局拟与书店合作出版旅游文化图书，可以此切入为典型样本，吸引更多的单位合作。

十、果戈里文创空间

书店二楼以文创产品销售为主，三楼以策划自有文创产品为主，由编辑部参与策划设计。

重点策划果戈里书店品牌产品：

1. 文具类，各类精美本子、笔、包、明信片及相关周边产品；

2. 食品类，果戈里红茶，俄罗斯蜂蜜；

3. 礼品类，果戈里书店高档创意礼品。

十一、企业图书馆

借鉴上海天冀图书公司模式，为企业定制图书馆，核心是“企业会员制”。（策划案另做）

十二、书海游学项目

以图书文化为基础，与著名旅游公司合作，用内容文化提升文化旅游价值。

策划：三 石

2014年10月