选题创新是个理论问题,也是一项实践活动,更是一个现实工作中每天都要面对、处理的理论与实践相结合的项目。所以,我想结合三联的历史实践来探讨选题创新的 4个问题:一是选题创新乃是时势所迫,出版生态使然;第二,选题创新的基本原则;第三,选题创新不是孤立的环节,而是一个系统工程;第四,选题创新与“创旧”、袭旧的辨析。
一、选题创新是时势所迫,出版生态环境的变化使然
随着强势影视、互联网的普及和电子阅读器的快速发展,读者图书阅读时间大量被挤占、图书消费者分流,传统出版日见艰难,这是大的环境和趋势;传统书店为主体的渠道经销商的边缘化和生存艰难,甚至不断关张倒闭,其压力和危机最终转嫁、传导到上游的出版社,造成更低的折扣、更高的退货率、更长的回款周期、更多的呆坏账,这也是我们身在局中感受到的现实。
单品种销量的不断下滑和效益的下降,成为现实中的结果,这又促使出版社普遍采取数量型的发展模式来应对。像三联,每年新出书品种就比四五年前增加了一倍。这种趋势似乎是无奈的,也是普遍的。据东亚出版论坛的信息,作为全球著名的出版产业实体,日本出版业的黄金时段出现在上世纪80年代,此后年出版图书的品种数量越来越多,但效益却连续下滑,构成拐点形成后的“剪刀差”趋势;我国台湾地区只有2300万的人口,年出版图书品种从上世纪80年代后期的四五千种,发展到这些年的近3万种,竞争惨烈可想而知,身处其间的出版商与中盘商都叫苦不迭。韩国、我国香港地区也是如此。
但这种数量发展模式对策的弊病也是显而易见的。资源浪费、利润率下降、图书生命周期缩短、库存压力加大等不用展开多说,从业人员劳而无功或事倍功半也很令人沮丧。像三联的编辑,平均每人每年要策划10来个选题,相应地要发稿10来部,还有相应的流程参与、管理,真是深陷其中,难以自拔。以大陆每年近30万种新书计,平均每天七八百种,这么大的量,很难指望都得到读者关注、被市场消化。有一个统计更让我们悲观,开卷监控的数据,说图书市场的动销品种中,有 30%一年只销售1册。
这种数量型发展模式同时又成为选题创新的桎梏。大家都会想到,依靠做多来做大,却难以做强的模式,其更好的出路当然应该是从数量型模式向质量型模式发展。事实上,追逐资本利润最大化的民营书商似乎一开始就选择了这种追求畅销书的发展模式,他们的市场化生存能力也的确较强。现在市面上的畅销书,有不少都是出自他们这一阵营之中。体制内出版社也不是没有这种危机催生的转型意识,如三联和中华书局等都成立了大众出版中心,也产生了像于丹《论语心得》、《哈利·波特》那样的超级畅销书。行业内资本联姻的收购、兼并、重组案例,像凤凰联动这样的“国民合作”实体也渐成趋势。不过,对于体制内出版社来说,更多时候是 “有想法,没办法”。靠畅销书拉动、引领的质量发展模式,还只是一个理想和愿景;被迫走数量、规模发展之路,依然是苦涩、无奈的现实。
不管怎么说,困境摆在那里,形势早就不容高枕无忧,“穷则变,变则通,通则久”,形势所迫,“被”创新也就不可避免了。
二、选题创新中的四个原则
1. 基于作者,先有作者,后有作品这一事实,注定编辑的第一项就是寻找作者、发现作者、开发作者、维护作者。作者资源的重要意义不亚于品牌资源,出版社优秀品牌背后是靠作者支撑起来的。专业、职业作者中的优秀作者、重要作者,具备很高的市场人气和票房号召力,需要用心维护,争取成为自己的独家专属。作者资源需要相应的新陈代谢,开发新作者成为常规工作,从一篇文章产生灵感,进而联系作者;从电视一个节目,寻找成书线索;从网络发帖点击率和博客、微博发现新人写手……这都是选题的发现之旅。
2. 基于读者,“竭诚为读者服务”也是我们三联书店的祖传家法。为读者服务,首先要做好读者定位,确定清晰的读者群体。每一本书都瞄着大众市场,指望大众捧场是不现实的;中国这么多人,各种圈子和小众,如果能形成圈内热销,那小众也可算是大众,销量不至于难看。像《哈利·波特》之于中小学生、“杜拉拉”之于公司职场白领、《不生病的智慧》之于退休在家的老人、《好妈妈胜过好老师》之于望子成龙望女成凤的父母,都是定位清晰、定向制胜的例证。
年龄、职业、性别这些都是可以细分研究的读者符码,特别是对新生代读者的研究,他们的气质、性格、消费习惯、阅读构成,是职业编辑不应忽略的业务功课。
3. 基于市场,基于市场有效论的市场导向,制约着选题创新的筛选。由于此前民营工作室的“市场化生存”策略和定位,分析畅销书和排行榜、利用开卷公司和自己发行部门的数据,都是有效、快捷的手段。市道的盛衰、行情的热冷、阅读趋势的变化、读者口味的转型,编辑对这些越早察觉,越有利于顺应调整、顺势而为、抢得先机。
4. 基于品牌,选题创新依靠出版品牌为方向。品牌背后包含着消费者、媒体、渠道等相对稳定的定位和信息,有其适用范畴领域的制约,并非可以随意拓展。这就像拿可口可乐品牌去发展服装或汽车,跨界只会造成品牌认知混乱和效应降低。三联在人文思想、学术文化层面品牌价值高,但在大众、低端市场优势并不明显,需要创立新的品牌,这属于品牌拓展、转型性质。我们历来不出漫画,但大力引进蔡志忠多种系列之后,十几年来逐步在市场和读者中建构起品牌优势,顺着这一路径,发展绘本和其他漫画,既可依靠品牌,也可增色品牌。
或许是因为身在三联,多年耳濡目染的熏陶,使我们坚信做好书是最大的追求。在图书营销中,媒体、活动、渠道这些关键环节都受到高度重视,但比这些更重要的,我们认为还是产品,也就是好书。2003年“非典”肆虐,人心惶惶,但就在那个时候,三联书店推出的杨绛先生的《我们仨》,在几乎没有任何媒体宣传、活动促销、渠道强推的情况下,仅仅借助口碑,依靠读者的口耳相传,就创造了印行30版、销售70万册的佳绩。对此最好的解释只能是“好书”。文字朴实无华,内容也没有什么畅销书的元素,它只是诉诸人类朴素而深沉的情感,但就是这份包含普世价值的情感,打动了读者,赢得了市场。这样的好书,应该可以给我们很多启示,也改变我们很多观念。
三、选题创新是一项系统工程
选题创新是一项系统工程,绝不仅仅是编辑或编辑部门的事。它既不是孤立的,也不是可以闭门造车的事。它需要一个支持创新的外部环境,包括与之配套的创新机制、考评激励、奖惩制度、管理体制、人才战略、企业文化等,没有这些基础环境的保障和培育,选题创新就只能是务虚的理论话题,纵有所创新也必然难以成为常态。这是首先要强调说明,但并不准备展开细说的“系统工程”含义之一。下面想重点讨论的,是就选题创新的内部环节的讨论。
1. 团队创新下的个人创新和部门创新才有意义。在个人、部门和决策领导的结构中,基于个人的选题创新,意义不大;拿我们三联来说,我们有许多出版同行羡慕的好编辑,如果各自为战,缺少呼应,就无法形成团队集团作战。再进一步,部门有较好的选题规划,但全店缺少整合、规划,即使一些部门出色,仍然无法改变强势的 “地方割据”配套弱势的“中央集权”的局面。一般来说,老总的趣味决定一社风貌,中层干部的眼光决定一个部门的面貌,编辑的能力决定一本书的命运,只有这三个层级情投意合,才能形成创新团队、创新系统。一个企业或公司,应该有一个清晰的战略目标和中长期规划,并使各级员工知晓、理解、认同,然后借助“执行力”,建立起“一致性”,才能达成可持续性发展。选题创新也应该放置在这样的出版企业或公司中,才是有意义的系统工程。
2. 基于单本书的创新意义不大,个案只有跟进、延伸、拓展成丛书、套书、系列书,或者说,只有基于板块和产品线的开发和创新,才有意义。像《鬼吹灯》、《明朝那些事儿》、“杜拉拉”之类,都是首炮走红后迅速跟进,借势加速克隆,形成规模效应。共和联动张晓波的《求医不如求己》不仅一二三四地复制下去,本本过百万册,而且形成出差异化立体产品结构,普通版、大全集、盒套装、礼品版,定价29元、99元、198元,把各种不同需求一网打尽;弘文馆杨文轩最早做安意如的《人生若只如初见》,只是推一本,成功后,立刻策划包装成“漫漫古典情”系列,在这一品牌下,不仅装进安意如的3种,还从网上收罗同类写手,从纳兰容若、诗经、唐诗到秦淮八艳,也都有数十万册的销量。
而在这一方面,我们也有负面的教训。三联在1998年推出《世界美术名作二十讲》插图珍藏版之后,市场和读者热捧,接下来的《中国古建筑二十讲》和《外国古建筑二十讲》也是不断加印。“二十讲”和“插图珍藏版”都是非常成功的选题创新概念,但可惜这一系列一直跟进迟缓,等到跟风书把这一类型做滥之后,就失去了难得的机遇。
所以,成功的选题创新,一定要趁热打铁地增加品种数量,形成规模,树立品牌,从而产生最大影响力和效益。这也是从点到线、再到面、到立体的操作过程。与其人家跟风,不如自己跟风。再进一步,我们是不是可以这么说:跟风是个好编辑。这至少说明你能见贤思齐,说明你有市场意识。
3. 基于选题策划的创新还远远不够,选题创新的实现更为重要,全流程的监控、实施和管理更重要。从编辑发稿、设计制作、印制出版,到宣传营销、渠道发行,这些流程环节的任何一步出现脱节、纰漏、失误,都会令选题创新失色、减分、打折扣。作为选题创新的主体,编辑扮演着设计师和总指挥的角色。
在畅销书经验中,编辑文案很重要,封面文案尤其性命攸关,也很考验编辑功力。如何概括、提炼卖点、亮点、宣传点,找到类似于“钻石恒久远,一颗永流传”那样让人过目难忘、众口流传的广告妙语,如何充分利用图书封面、封底和前后勒口,不使寸土寸金的良田浪费,借以传递出作者信息和图书独特的内容、特色、价值以及链接延伸书目……这些发稿文案工作的意义和价值不亚于编辑加工中对图书内容质量的把关。
举一个例子,去年大卖的西方经典名著《沉思录》,那是三联的老书,上世纪80年代就出了,“三联精选”也改版重印过。2009年,因为温总理答记者问时披露它是百读不厌的枕边书,几家出版社都推出新本,而且是同一个译者的译本,三联也顺势出了新版。但历史渊源的先天优势和出版社的品牌优势并没有使我们在市场上卖过中央编译出版社。为什么?出版圈同行的结论是中央编译的封面文案因素。他们抬出温总理的枕边书这一宣传策略,腰封上打出——温总理说:“这本书天天放在我的床头,我可能读了有100遍。天天都在读。”这还不够,克林顿也披挂上场,美国总统和中国总理同时给他们免费做了广告。脱颖而出、一枝独秀自然也是意料中事了。
传统图书的微利时代的到来,也逼迫我们的编辑在成书统筹方面提升综合能力,配合美编和出版印制人员,对用纸材料、印刷方式、定价策略、印量斟酌加以选择与组合。日本有一本《这书要卖100万》,对图书流程中的各种细节有深入的研究和探讨,值得大家参考借鉴。张晓波在介绍《求医不如求己》的成功时,就专门提到这本书里说到畅销书的封面基本都会选择暖色调,粉色、红色、黄色之类的,所以他就让美编用暖色,并把它归结为成功的因素之一。这都是在细节上做文章、在细节上下工夫的例证。“细节决定成败”在这个意义上也是成立的。
四、选题创新与“创旧”、袭旧
最后提出的这个议题,不是给选题创新这个主旋律刻意唱反调、泼冷水,也不是自我矛盾,要去颠覆前面说的那些命题,而是想提醒创新的复杂性和潜在的误区、陷阱,需要我们保持反思和辨析。
我们不会顽固地坚持“祖宗之法不可变”,那样的保守不可取。但我们也不应该盲目地崇拜选题创新到永远不停地创新,永远“喜新厌旧”,非新不拜,那样形同夸父追日式的奔忙到最后,怕也会是落入“先锋之死”的境地。
逆向思维的“创旧”,是想强调传统的文化资源和我们多年创新不断积淀下来的财富,也是丰富的宝藏,可以推陈出新,可以古为今用,可以开发出有文化价值和市场价值的选题产品。于丹《论语心得》的大红大紫,带火了近年传统文化的出版热,至少提示我们像四书五经、唐诗宋词、《红楼梦》、《水浒》这类的古代经典,依然可以焕发出活力和价值。这是我们说的“创旧”,陈旧千年的传统资源,一旦经过创造性转化,可以产生不输于创新的能量。
拿三联书店来说,作为一家有深厚历史传统、较高品牌认知度的出版社,可说资源丰富,家底殷实。当然可以说这都是过去列祖列宗和前辈不断创新的遗产,问题是,如果我们只是“开弓没有回头箭”地一味向前“创新”,这些创新的历史积淀作为遗产只是躺在书目上,实在很可惜。所以我们在十几年前下决心整理家底,精选出一批三联绝版已久、断档难求的老书中,那些出自名家大手笔的小作品,那些厚积薄发的书林经典,出版了5辑“三联精选”。由于一直没有重印,已形成长时段的断档,推出后很受欢迎。重印看家的旧版书,不仅是出版社推陈出新的普通招数,也是读者与市场的正常需求使然,同时体现了三联注重学术积累与文化传承的一贯定位。后来北京出版社跟着出版了“大家小书”,也是一辑10本,同样很成功。前几年三联又因应市场需求,陆续推出小精装版的“中学图书馆文库”,同样体现了这种“创旧”或“袭旧”的思路。
所以,回到开头说的,选题创新虽然是出版社的灵魂,但毕竟是工具,而非目的,不应为创新而创新。选题规划管理中,创新不应忘记创旧,对守着金字招牌、遗产丰富的出版社尤其如此。理想的模式或许是,主体保留,局部淘汰;不断创新,引进活水;时时前瞻,不断后顾。
(作者单位:三联书店)
(本文原载于:《中国出版》杂志社)