山雨欲来风满楼，以Kindle为代表的电子书、以iPad为代表的平板电脑，在2010年大有铺天盖地之势，传统出版业隐隐感觉到，自己脚下的地面有些微微颤动。这是一场新变革的前奏。

亚马逊7月报告称，电子图书的销量已经超过精装书，而苹果更是内容产业的杀手。在iPod、iPhone等产品出现后，美国唱片产业基本被苹果的音乐商店iTunes所控制。今年4月上市的iPad更是席卷残云，第一个月就发售100万台。其内置的iBook书店，大有挑战亚马逊之势。如果说美国的明星是苹果和亚马逊，那么，我国的明星则是汉王和中移动。想想我国唱片业如今依靠运营商和SP（增值服务提供商）苟延残喘的样子，出版业也会步其后尘吗？美国创业者喜欢说，未来不是预测，而是创造出来的。诚哉斯言，出版社不能坐吃山空，让厄运降临。未来和机会必须自己去拼争，必须主动出击。

产品+渠道

　　胡舒立领军的财新团队，在年初重启之时，曾抛出一个概念——全媒体。他们旗下的产品包括两本杂志、财新网、iPhone手机客户端、视频，还有图书产品、会议、英文产品等等。换一个角度来看，其定位是，对某一目标人群，在各种媒介和通道上提供服务，此之谓全媒体。全媒体要成功，关键在于内容品质，以及品牌的号召力。

也可以尝试着从另一个角度来建设自己的核心能力：产品+渠道。从产业链的构成来看，目前的出版社，其实只是一个车间，负责产品制造。但这些优秀图书并不能直接送到读者面前，中间还隔着渠道。可以把图书业想象成一个沙漏：顶上是海量的出版物，下面的是海量的读者，但中间的通道却非常狭窄，这个通道是书店的大厅，是当当网的首页。所有出版社面临的问题，是如何让自己的产品穿越狭窄的通道抵达读者手中。越来越多的民营书店倒闭，也就意味着通道更加狭窄，出版社之间的竞争愈发激烈。如何突围？只能自建渠道了，譬如机场书店。而在虚拟渠道方面，也可以建立自己的通道，即网站、手机客户端和为各种移动设备提供阅读软件。

用网络语言说话

尼葛洛庞帝在十多年前就提出“数字化生存”，传统出版社要面向数字媒体转型，需要转换脑筋。互联网资深人士谢文在评价“全媒体”时，提出了一个界定公司类型的方法。他说，世界上最著名也是结局最悲惨的新媒体尝试，就是AOL与时代华纳的合并，新闻集团收购Myspace。前者是市值缩水90%，分拆了事，后者则是把一个Web2.0的领军公司做成了鸡肋。究其原因，最根本的还是由谁主事，由做互联网的当家还是由做传统媒体的当家的问题。

实体世界和网络世界，完全是两套语言和两个世界。比如在传统书业，最看重的是码洋、选题、退货率、库存等等指标，而在网络公司，大家视为标杆的却是：用户、流量、Alexa排名、CPM、ARPU值。要向数字媒体转型，出版社必须要重新洗脑。

应对数字发行渠道

过去，家电行业经历过与大渠道的恶战。在电子图书行业，美国的传统出版商在2010年初也因为定价问题与亚马逊博弈。这个问题，也是我国出版社马上要考虑的事情。在中移动的手机阅读基地上，单本书的价格大约是纸质书定价的10%-20%。如果这个价格延伸到电子书和平板电脑上，无疑会对整个行业带来巨大打击。

另一个问题，是对读者（用户）数据的掌握。以华尔街日报（WSJ）为例，这家报纸的iPad小程序，一个多月就有64000名的活跃使用者。数字并不算大，但关键在于，用户数据不在苹果手中，而是为WSJ所控制。WSJ的新老板默多克说，在Kindle里放WSJ，亚马逊要抽成，但在iPad的订阅收入，由WSJ百分之百自留。为什么呢？因为整个付款机制仍是WSJ自己处理, 启动WSJ的app后，要使用在WSJ网站的账号登录。这一切要实现，必须由WSJ架设能够应付大量订户的在线支付系统，有内容托管运营能力。从这个例子可以看出，如果要像WSJ这样掌握用户，传统出版社需要有一个真正数字化运作的技术团队。

总之，数字阅读的市场规模，最终取决于用户需求。传统出版社必须以数字思维主动出击。在与硬件厂商、运营商以及SP等其他业者的博弈中巧妙分工合作，才有可能免于衰亡。