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2016年02月07日 来源:百道网
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【百道“华教30年”专稿】2009年,华教社在内部设立了两个虚拟组织,一是针对海外市场的汉语教学分社,二是针对国内市场的国内分社。两个虚拟分社的办公室、财务部、总编室、出版部、编译部由出版社统一管理,选题策划、编辑、发行均独立分开运营,分别由两位社领导负责从选题到发行的全流程,担任虚拟分社社长职务。这种组织结构调整运营了五年多时间。截止到目前,虚拟组织的设立为华教社的发展起到了积极作用。
设立虚拟组织的原因
由于历史原因和利润需求,华教社既出版针对海外市场的汉语教学图书,也出版针对国内市场的语文类图书。我2006年来华教社工作时,全社仅有19人,编辑人数、发行人数相对较少。常常会出现一种冲突,编辑在抓汉语教学图书时,国内图书就得排队等着,反之亦然;发行人员也是国内书、海外书一起负责发行。表面看这种情况减少了用人数,降低了成本。当年华教社发行码洋只有四千多万元,发展是第一要务,但出版社要增加品种、扩大规模很难。增加编辑人数是否可以解决问题?当时华教社也确实增加了编辑人数,暂时缓解了矛盾。随着规模的不断扩大,新的问题出现了。发行人员顾此失彼,国内和海外两个市场无法做深做透,哪个市场容易就选择发行哪个市场的图书。深入分析之后发现,冲突和矛盾都是表面现象,实质上是两个市场的冲突。海外市场针对的读者群体是学汉语的外国人,需要专业的编辑和不同的发行渠道。国内市场针对的读者群体是K12学生,市场竞争激烈,需要强有力的品牌,具有较强策划能力的编辑,发行渠道与销售模式与海外有很大区别。因此,市场的不同特性导致了上游的冲突和矛盾。华教社领导班子开始思考,是否可以按照市场规律运作,以市场为导向,将选题策划、编辑、发行分开独立运作。
问题出现
如果两个市场分开独立运营,需要解决的问题很多,一是正式注册国内分社、海外分社审批机构无法通过,也不符合当时华教社实际情况;二是分开后,是否会造成两个市场的失衡?一个市场发展很快,另一个市场相对萎缩。在汇报时领导也有疑问,“你这么干会不会把国内市场做的很大,外宣就不想做了?”。三是两个市场同在一个屋檐下,会不会相互争夺出版社有限的资源,造成不团结氛围。四是两个分社需要两个负责人,分别管理选题、编辑、发行一条龙业务,这与传统出版社管理结构中社长系列主抓经营管理、总编辑系列主抓编务管理造成很大冲突。这些主要问题拿出任何一个都可以作为“借口”,进而放弃这种想法。当时在征求各方意见时,赞同者与发对者、不置可否者各半。但纠结在问题里就会忘记初衷。两个市场分开独立运营是市场导向决定的,要坚持遵循市场规律,去寻找解决办法。
解决办法
2006年,华教社从外文出版社的副牌社独立运营是中国外文局做大做强出版社的举措。严格意义上说,华教社当时应算做“虚拟组织”。华教社海外分社、国内分社也无需审批,仅在社内设立两个“虚拟分社”,对外一个牌子,但内部按照市场导向分开运营。两个市场分开运营的初衷是为了把两个市场都做深做透,而不是放弃哪个市场,因此,提出了“分而不离,合而不同”的理念,并且行政、财务、党务、编译、印制部门统一协调管理,并将原有发行部分开,除了国内发行部,新成立了海外拓展部。两个“虚拟分社社长”分别由总编辑韩晖和副社长李凯声担任。由于是社内虚拟组织,不影响对外身份。但在领导班子分工上,韩晖增加了海外发行等经营任务,李凯声增加了编务管理职能。同时,为了适应传统职能分工,总编辑韩晖对国内市场图书拥有终审权。采用虚拟组织结构的方式基本解决了存在的问题。2009年,华教社正式施行了两个市场独立运营的模式。
实际效果
由于两个市场的分开运营,专注于各自市场的反馈和调研,选题针对性增强,对市场需求把握能力提升,两个市场的图书品种、发行码洋均实现了快速发展。华教社人数也从19人增加到40多人,新引进人才均是集中在两个“虚拟分社”的选题策划、编辑、发行等业务部门。海外市场出版品种大幅增加,不仅创造过13个月出版46个语种、120多本书的记录,海外发行也创造过年回款1000万元的历史高点,版权输出常年保持在120种以上,有力捍卫了华教社在汉语教学界“老三家”地位;国内市场在保持作文市场占有率前三名的基础上,新增了一百多种辞书出版,发行码洋增长了一倍多。同时,两个虚拟分社的员工相互交流,相互借鉴,共通资源,气氛和谐融洽。全社发行码洋迅速达到1亿元,提前一年完成了华教社第一个五年发展规划任务指标。
反思
虚拟组织的应用并不鲜见。但华教社设立虚拟组织带有鲜明的华教特色和阶段性特征,并非可以照搬照抄的经验。
华教社设立虚拟组织时具体了基础条件,一是两个市场需求均有较大的增长空间。如果市场需求不足,分开独立运营必然导致人数增加,成本上升,利润下降。当时海外市场汉语教学需求很大,增长迅猛,国内市场华教社图书仅占市场总量的2%,也有很大增长空间;二是企业文化保障。华教社一直奉行“团结协作、创新、拼搏”的企业文化,领导和员工具有大局观念,创新意识,保证了两个虚拟分社做到了“合而不同,分而不离”;三是华教社拥有善于学习的复合型领导人才。按照职能划分的分工模式当时不符合华教社实际,也不符合市场要求。传统思维认为总编辑负责发行、副社长负责编务有些离谱。有幸当时华教社的韩晖和李凯声两位领导都是敢于担当、善于学习的复合型人才,为两个市场分开独立运营奠定了基础。
总之,华教社从“小老树”,发展成为引起中国外文局重视甚至业界关注的出版社,设立虚拟组织的尝试功不可没。
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