全球借脑

我们并不缺少创意，缺的是发现创意的方法。还好，南比桑和索尼两位学者带领我们在全球网络中游历，寻找到了发现创意的方法。
　　——菲利普•科特勒

《全球借脑》为我们介绍了如何将全球化与网络创新结合在一起。如今的创新已经不仅仅是一家企业、一个研发部门的事情，创新要与开源运动联姻，这是本书所关注的众多话题之一。
　　——乔纳森•舒瓦茨　大阳微系统公司董事长兼CEO

21世纪的创新活动需要一种全新的思维方式和行为方式。南比桑和索尼对互联网环境下的创新活动进行了深入细致的分析，为有志参与网络中心化创新的企业描绘了种种机遇。
　　——丹尼斯•布朗　SAP公司实验中心假想工程部高级副主任

创新已经不是一家企业、一个组织能够单独开展的活动，它越来越多地需要多方的合作。本书言简意赅地展示了融入网络中心化创新活动应该具备的理念和思想。
　　——兰杰伊•古拉迪 　西北大学凯洛格管理学院组织战略研究中心资深教授

创新活动就像是一次艰难的荒野旅行。本书为你描绘了一幅创新的地图，还给了你应对挑战的技术和工具。借助这些技术，你可以快速地取得网络中心化创新的成功。
　　——托比•雷德肖　摩托罗拉公司创新、数据平台与架构部副主任

萨蒂什·南比桑，仁斯利尔理工大学拉里管理学院教授、知名的学者、研究人员和咨询专家。研究领域包括技术管理、创新管理、技术战略、产品开发、战略联盟、公司间合作等。他的研究成果发表在《哈佛商业评论》、《MIT斯隆管理评论》、 《管理科学》、《管理学会评论》等多家权威管理期刊上。萨蒂什曾获得IBM商业管理中心奖、安永企业家奖、国家科学基金奖等。萨蒂什曾经是零售业巨头联合利华公司在印度孟买的高层管理人员。

莫汉比尔·索尼，麦可考米克科技论坛的教授、美国西北大学凯洛格管理学院技术创新研究中心主任。他是战略营销、创新、电子商务研究领域的全球知名学者、教授、咨询专家和演说家。被《商业周刊》评选为电子商务领域最杰出的25位专家之一。研究领域包括客户合作营销、新媒体营销、客户参与设计、社区创新、企业创新的组织战略等。他为许多跨国企业如埃森哲、微软、杜邦、索尼等公司提供专家咨询。他是世界经济论坛的主要成员之一。

第Ⅰ部分 创新：从企业中心化到网络中心化

第1章 网络中心化的力量

企业追求利润增长
创新面临的困境
战胜危机：向外看
网络中心化和创新
“向外看”的挑战

第2章 网络中心化创新

网络中心化创新的历史和哲学渊源
网络中心化创新的基本方法
网络中心化创新的特征
不同的网络、不同的方法、不同的结果
探寻网络中心化创新方法

第Ⅱ部分 网络中心化创新面面观

第3章 网络中心化创新的四种模式

网络中心化创新的环境
网络中心化创新的四种模式
从剧本到表演者

第4章 创新网络：表演者与剧本

网络中心化创新中的参与者
网络管理的要素
结语

第Ⅲ部分 网络中心化创新的四种模式

第5部分 乐团创新模式

乐团-集成模式：以波音787梦幻客机为例
乐团-平台模式：以Salesforce．L'om和AppExchan4；e为例
乐团-平台模式的主要特征
结语

第6章 创新集市模式

创新集市的连续集
与发明者团体合作：Dial公司及“创新伙伴”活动
与创意猎头合作：BIG及“创意猎头”
与创新投资者合作
结语

第7章 即兴创新模式

即兴创新寻找治疗方案：热带病倡议组织和TSL组织
即兴创新模式下的消费者体验：第二人生
即兴创新模式的组成要素
何种规模的企业适合即兴创新模式
结语

第8章 合作修改模式

合作修改模式在网络服务领域的应用：网络聚合运动
合作修改模式的组成要素
大公司的创新催化作用
结语

第Ⅳ部分 网络中心化创新的实施

第9章 如何利用网络中心化创新的力量

在创新环境中为公司定位
乐团创新模式中的角色定位
创新集市模式中的角色定位
即兴创新模式中的角色定位
合作修改模式中的角色定位
扮演多重创新角色，判断“重心”所在
结语

第10章 组织准备

建立一种外向型的思维模式
构建组织架构
领导和联系创新合作者
灵活把握相互依存的关系
支持网络中心化创新的流程
配备工具和技术
绩效考核
结语

第Ⅴ部分 全球化与网络中心化创新

第11章 网络中心化创新志向全球：中国和印度的崛起

龙与虎：中国和印度的崛起
新兴经济体和网络中心化创新机遇
以“中印”为枢纽的全球创新网络
为全球性机遇做准备
结语

第12章 总结与思考

给组织树立信心
动员整个组织
为创造价值、捕获价值而不断试验
以超越的眼光看问题：逃离死亡之谷
管理创新网络中的“推”与“拉”
多带几顶“帽子”——但，小心！
重新分配对创新活动的资金投入
别忘了要盈利
有备无患
参考文献
 

第Ⅰ部分 创新：从企业中心化到网络中心化

第1章 网络中心化的力量
“关键在于合作。我所说的合作是指城际合作，国际合作，当然也包括邻里之间的合作。而促进这种合作的则是全球化创新网络。”
——艾东礼（Tony Affuso），UGS公司董事长、CE0兼总裁
创新原本只是一些公司内部的事情。AT&T公司的贝尔实验室、IBM公司的沃森研究中心和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心等著名机构都是创新的神殿。几千位就职于大公司的研究人员和科学家们劳心费神，竭尽全力，为的是下一个伟大创新。各家企业都把自己的创新成果视作公司的高级机密，它们想方设法招揽最优秀、最睿智的研究人员和管理者，来开展基础研究和新产品开发。事实上，那些自以为是的企业都患上了一种“非我莫属”的综合症。它们认为，只有自己的人才最棒，自己的点子最妙，其他企业的发明都不值一提。
然而，网络时代的到来打破了这种局面。“开源软件运动”、“网上研发市场”、“网络社区”，以及形形色色的创新手段，所有这些，都有助于企业冲破围墙，接触、联系全球的创新思想和人才。人们用来描述创新的词汇也在发生变化，例如“开放的”、“民主的”、“分布式的”、“外部的”、“外在的”、“社区引导的”等。从这些词汇的变化上，就可以看出“创新”的本质和流程都发生了深刻的变化。学者、咨询机构和各种主流商业媒体都在鼓吹“创新”要走出企业的围墙，企业不能将创新活动囿于一隅。商业期刊上刊登出许多论文和特约评论文章，例如“我们的力量”、“开源创新”、“创新经济”等，敦促企业的经理人顺应形势，利用外部网络和网络社区的力量开展创新活动。
19世纪，美国加州的淘金热中矿工们总是会问：“那里真有金子吗？”如今，人们也会产生同样的问题：到企业外寻求创新源泉，真的有益吗？要回答这个问题，我们首先需要关注企业在收益和利润持续增长中所面临的问题。
企业追求利润增长
大公司是怎样走下坡路的？我们可以以个人电脑及配件销售的领军企业戴尔公司为例。戴尔的创新模式是按订单生产和向客户直接销售，所以，该公司在1995——2005年的11年间，一直都是利润增长的典范。2000——2005年，戴尔的年收益以16％的速度增长，年利润增长率更是达到21％。戴尔公司向来以通过完美的经营模式和流程创新来保持增长能力、扩大市场份额而著称。尽管其他企业纷纷效仿戴尔的经营模式，但戴尔总是不断完善自己的经营流程，提高经营效率，保持着在行业内的竞争优势。然而，戴尔的增长却在2005年失去了动力。2006年，它连续几个季度辜负了投资者的期望。从2005年7月至2006年6月，它的股票市值跌落一半。究其原因，似乎是戴尔黔驴技穷了，在20多年的时间里，它始终依赖一种经营模式，那就是直销。公司没有在新产品开发和新市场拓展上下工夫。但是在这期间，戴尔公司的众多竞争者（包括苹果电脑和惠普）都把更多的注意力投向了产品创新和经营模式创新，它们快速成长并抢占了戴尔的市场份额。戴尔的增长在可预见的未来都令人担忧，公司的高管们有必要重新发动公司的增长引擎。
戴尔不是唯一面临这种增长挑战的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽车公司和IBM公司都面临着持续增长的难题。对于这些大型上市公司，投资者时刻关注着公司的CE0和高管的行动，看他们是否能够领导公司成长。难怪众多的CE0都把公司发展看作比赢得利润还要重要的头等大事。尽管公司CE0都非常重视企业发展，但是，在这个全球化和产品生命周期日益缩短的时代，要实现这样的目标并不是一件容易的事情。
为寻求跳跃式的增长，公司常常借助于并购而非自然成长的方式。对于高管而言，并购具有很大的诱惑力，因为它能帮助公司实现收益的激增。并购带来的优势是实实在在的，尤其是财务方面的优势。公司的内部持股人（高管们）能狠赚一笔。所以，并购活动逐渐受到追捧。2005年，仅美国本土的公司并购案就多达10 511件，总值逾1万亿美元，比2004年7 810亿美元增长了28％。
然而，并购热潮中也孳生出种种问题。简单地说，并购并不像公开宣传的那样美好。很多调研对并购的后期处理并不看好。有70％——80％的并购活动以失败告终，多数并购活动仅能维持18个月。通常，人们在实体的合并方面都做得不错，例如债务的整合、纳税的整合、运营资本的整合、采购的整合等。然而，管理的重构（例如改善经营方式、重新设计工艺流程、合并配送渠道、分享技术、裁减冗员、扩大客户群体等）却并不理想。人们总是把并购失败归咎于“人”和“文化”的问题，但是真正受到影响的是股东的投资收益。并购没有能够实现股东价值的增长（而且一般都会减少）。并购失败，CEO走人，新任CEO开始剥离并入的部门——然后又重新开始新的并购！这就像踏车上的沙鼠， “并购——剥离——再并购”循环往复，真正的赢家只是那些并购顾问、律师和投资银行。
正是因为许许多多的并购失败案例（例如时代华纳公司和美国在线并购案，克莱斯勒公司和戴姆勒一奔驰公司并购案），使得许多公司CEO都改变了立场，他们明白了创新才是公司成长的理想道路。最近，一项对多家公司的CE0的调查显示，86％的受访者指出在企业的长期成长中，创新比并购和成本削减更为重要。许多公司CE0和高管都意识到，创新是实现持续增长的唯一选择。
索尼公司的董事长兼CEO霍华德·斯金格（Howard Stringer）曾经说过：“我们公司的战略不是走商品化的羊肠小道，而是要走以创新为导向的康庄大道。”
但是真正需要决策和行动的时候，许多企业还是喜欢走捷径。要么花大力气降低成本，在短期内就能增加盈利；要么加快并购步伐，似乎这样就能增加收益。实际上，降低成本的事情往往做不长，而并购却总是以失败而告终。简言之，在创新欲望和创新能力之间，还存在着一条巨大的鸿沟。
创新面临的困境
企业的创新能力受制于两个因素：第一，为保持和增加利润，企业对创新的需求越来越迫切；第二，由企业内部实施的创新的投入产出比不断下降。这两个因素集合在一起，使大公司的创新工作面临着困境。
艾丽斯气喘吁吁地说：“唉，在我们国家，如果你跑得很快，跑得很久，肯定早就跑出这块地方了，哪会像这样原地踏步。”皇后说：“你们那是一个慢节拍的国家！到了这里，如果你还是像原来的速度那样跑，你就只能待在一个地方。如果你想去别的地方，你必须跑得至少比原来快一倍！”
尽管企业内部拥有许多研究人员，他们不知疲倦地日夜研究创新项目，但是依然难以用创新来实现持续的增长。企业面临的问题是，研发成本日复一日地增长，创新产出却在下降。即使为公司内部的研发活动注入更多的资金，企业也难以收到预期的效果。例如，卡夫食品公司每年投资近4亿美元，组织2 100多名员工开展研发工作。尽管如此，公司的研发工作所能发挥的作用却越来越小。这种情况在科技领域和消费品生产领域普遍存在。
还值得一提的是，各种行业的产品生命周期越来越短。例如，在汽车业，新产品开发期过去通常为48个月，新款汽车的生命周期则长达6年。可是现在，从概念形成到投入生产的时间减少到24个月，有些行业领头羊（例如丰田汽车）新产品开发周期仅为12个月。在电子消费品市场（比如手机、数码播放器等），产品生命周期往往只有几个星期。
全球化加速了这一进程，因为全球市场培养了全球竞争者。像韩国的三星公司（生产手机和电视机）、泰国的塔塔公司（生产汽车）、中国的联想（生产电脑）等都下大力气推出创新产品，但是它们的成本却很低廉，这就使得许多产品都加速了商品化的进程。迅速缩短的产品生命周期、内部创新投入产出率的降低，再加上来自全球的竞争，这些因素使得创新领域出现了“红皇后”效应，那就是公司为了保持市场地位，不得不投入越来越多的资本。
著名企业家大卫·贝莱斯（Dave Bayless）曾进行过一个简单的模拟，说明产品生命周期缩短对公司成长的临界效应。假设一家公司每年收益5亿美元，从大卫·贝莱斯的模拟中可以看出：如果行业发展速度每年提升10％，公司每年推出的新产品必须增加50％才能保证公司收益的持续增长，在未来10年中每年盈利5亿美元。这项模拟还没有把创新投入产出比的降低和新产品与服务市场风险增加的负面影响考虑在内。而这两种影响在许多行业都明显存在。因此，仅仅是一个不利因素（即产品生命周期的缩短）就对公司的创新能力形成了严峻的挑战。最重要的是，如果公司希望年收益增长幅度保持在4～5％（这只是一种十分温和的增长幅度），那么公司面临的创新挑战简直就是难以应对的。