中小企业现场管理与开发--理论与实务

现场是企业经营管理的基础，它不仅能决定企业产品的成本、影响企业在市场上的竞争力，而且是企业各种直接信息的集中地，直接影响企业的决策。管理好现场、开发好现场对企业经营管理至关重要。《理论与实务》是根据作者多年实际工作中的一些经验和材料，运用组织开发、人力资源开发的基本原理而写成的。全书分为现场管理的基础理论和现场开发的理论与实务两篇，共六章：第一章管理监督者的作用、第二章领导力与沟通、第三章现场的活性化和问题解决、第四章日本的安全卫生管理、第五章现场开发的理论、第六章现场开发的实务。书中作者运用了大量的图示和案例，阐述基本原理和实际操作方法，对企业管理人员、职业经理人学习、掌握现场管理很有帮助作用。

章慧南，上海出生。日本国立一桥大学博士毕业（社会学博士。专业方向：企业经营管理、组织开发、人力资源开发）。曾任两家日本大型经营咨询公司经营顾问，现为慧南经营咨询事务所代表、并任数所大学的兼职教授。曾为数十家大中型企业提供过组织开发、人力资源开发方面的咨询、诊断以及教育培训服务。并为数十家企事业单位，如日本生命财团、日本劳动研究机构、国际人才开发中心、日本能率协会、PHP研究所、早稻田大学、铃与株式会社、中国社会科学院、上海社会科学院等做过公开讲座及学术报告。关于中国方面的主要论文有“中国的劳动流动化：以雇用工资制度为中心”（亚洲文化交流协会《论集》）、“中国社会保障体系改革进程：和劳动力流动的关连性”（中国社会科学研究会《东瀛求索》）、“国有企业的改革：试点企业的事例分析”旧本消费经济学会《年刊》）等。
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第一篇 现场管理的基础理论
第一章 管理监督者的作用
第一节 组织运营
1. 何谓组织
2. 组织的运行
3. 组织的原则
4. 组织的三面等价原则
5. 何谓组织化
6. 组织的阶层
第二节 管理监督者的基本作用
1. 企业活动
“企业基本方针、行为准则”的意义
2. 企业目标
3. 监督者Supervisory （Lower） Manager的定义
4. 监督者的工作
5. 对监督者的期待
监督者的基本心理素质
第三节 工作的管理监督
一、 管理机能
1. 管理机能的划分方式
2. 组织阶层和计划机能
3. 管理
二、 管理的五项机能
1. 基本计划
2. 实行计划
3. 指令和指挥
4. 协调和调整
5. 统制和考评
三、 激励理论
1. 欲望层次理论
2. 双因素理论（赫兹博格）
3. 期待理论（罗勒）
第二章 领导力和沟通
第一节 部下培养和领导力
一、 领导力（Leadership）
1. 领导力的定义
2. 领导力转移
3. 状况性、职能性的领导力
4. 领导力的两大职能
5. 领导力的分担（共有领导力）
6. 领导力行为的模式
7. 权力（Power）
二、 部下的培养
1. 何谓部下的培养
2. 何谓OJT
3. OJT的内容
4. OJT的基本
5. 部下的训练、指导
6. 启发式教育的重点
7. 工作传授方式的四个阶段
8. 工作指导的六个阶段
第二节 现场的沟通
一、 沟通（Communication）
1. 何谓沟通
2. 沟通的本质
3. 有效沟通的14条准则
4. 沟通的心理障碍
5. 积极的倾听
二、 自我理解
1. 自我概念
2. 理解他人
3. 人际关系的关卡
第三章 现场的活性化和问题解决
第一节 现场的活性化和协作
1. 团队管理
2. 协作
3. 协作的障碍因素
4. 团队建设（Team Building）
第二节 现场的问题解决和改革
1. 何谓问题解决
2. 问题解决的种类
3. 问题解决的各个阶段
4.问题解决的阶段
第一阶段 检查现场现状
第二阶段 课题的选择和决定
第三阶段 现状和希望的状况
第四阶段 “力”的分析（变革的方法）
第五阶段 提出解决方案
第六阶段 解决方案的评价和决定
解决方案的检验要点
第七阶段 展开战略的筹划（活动阶段的实施计划）
第三节 降低成本和增加改善建议
1. 成为能为利润做贡献的职员
2. 降低成本的改善思考
3. 业务改善的方法
4. 增加改善建议
5. 部门改善
6. 统计方法（QC手法）
第四章 日本的安全卫生管理
第一节 日本的安全卫生管理
1. 安全的基本观点
2. 工伤事故的原因和管理的缺陷
3. 安全卫生管理的五个阶段
4. 事故分析的实施方法
5. 事故对策的制定方法
6. 人的特性
7. 设备的安全化
8. 安全装置的五个阶段
9. 安全检查的方法
10. 作业安全化和作业标准
第二节 关心安全义务和安全管理遵守义务
1. 劳动事故观点的变迁
2. 什么是关心安全义务
3. 企业防止劳动事故的义务
4. 劳动安全卫生法内容和安全卫生实施（安全活动）
5. 管理监督者的安全管理业务的具体内容
第三节 无事故运动
一、 无事故运动的理念
1. 什么是无事故运动
2. 尊重人性的哲学
3. 无事故运动基本理念的三原则
4. 无事故运动的三大支柱
5. 管理监督者和自主活动
6. 管理×自主活动
二、 KY活动
1. KYT（危险预知训练）手法的三种形式
2. 手指呼称（确认呼称）
3. KY作业循环
4. 推进KY活动、手指呼称
三、 无事故运动的具体活动
1. 每天活动
2. 每月例行的安全卫生会议时的活动

第二篇 现场开发的理论与实务
第五章 现场开发的理论
第一节 何谓现场开发
1. 封闭性系统
2. 开放性系统
3. 组织变革的公式
第二节 现场开发的三个方面
1. 如何准确地判断现场的现状
2. 预期目标（变革目标）的设定
3. 解决措施
第三节 解决问题的基本思考方法
1. 解决问题的分类
2. 问题的框架
3. 问题和主体（应该参与该课题的个体）的相关方式
4. 解决问题的研究方法（基本的注意点）
5. 何谓解决问题（定义）
第四节 感受性（Sensitivity）和灵活性（Flexibility）
1. 何谓事实（事实的特征）
2. 何谓推论（推论的特征）
3. 何谓断定（断定的特征）
4. 信息分类
5. 灵活性
第五节 团队过程
1. 团队的欲望（过程的基本概念）
2. 过程
小资料1: 社会技能（Social Skills）: 人际关系的社会能力
小资料2: 阿贝里反论（The Abilene Paradox）
小资料3: 决策方式（阶段）
第六节 团队规范
1. 规范的成立要因（也是改变规范的机会）
2. 规范的种类
第七节 团队建设
1. 何谓团队建设
2. 团队建设的三个方面
3. 团队建设的注意点
4. 团队建设的领域
第八节 现场改革的必要条件
1. 组织活性化（OD）的障碍
2. 何谓OD?
3. 必要条件
4. 作为现场管理职能的OD
第六章 现场开发的实务
第一节 团队形成
1. 团队形成的三个方面
2. 形象交换
3. 第一印象
4.指针
实际操作1: 印象交换
小资料: 人际关系的巧妙构造
实际操作2: 现场会议的活性化
第二节 解决问题的各个阶段
1.第1阶段 现场的检验（现状问题筛选）———列出清单
2.第2阶段 课题的选择和决定
NASA演习资料1: 在月球遇难时该怎样做?
NASA演习资料2: 通过协商作出的团队决定
实际操作1: 从解决问题到付诸行动的团队建设
3.第3阶段 现状和希望的状况
小资料: 目的和目标
实际操作2: 包括教育内容在内的团队建设
实际操作3: TREE的制作运用步骤决部门间的摩擦）
实际操作5:从相关部门获取资料信息进行团队建设的方法
4.第4阶段 “力”分析（变革的方法）
5. 第5阶段 提出解决方案
6.第6阶段 解决方案的评价和决定
7.第7阶段 展开战略的筹划（活动阶段的实施计划）
小资料: 活动阶段的筹划（战略展开）模式
8.第8阶段 “团队活动过程的总结”
小资料: 解决问题的各阶段
第三节 “团队建设”———“团队诊断和实际操作”
1.演习（团队建设）
2. 诊断、实施的意义和注意点
主要参考文献

②意识的迂回。 事故一旦发生了，往往被认为是“粗心大意”或“疏忽”，将原因归咎于受害者本人。
其中也有“他原本就是个粗心的人”，将原因判定在受害者一方的情况。但是人具有同时考虑几个问题的特性。
尤其像作业管理者，他们站在有责任的岗位上，必须同时地去考虑解决各种问题。
这个时候，人会对自认为是问题的事情集中注意力，而对于其他的问题则缺乏注意力。这种现象叫做“意识的迂回”。
特别是在出现机器故障等异常情况时很容易看到这种现象。即使是被认为一向严谨可靠的干部也有发生事故的时候，其原因也在于人的中枢神经系统的问题。
人获得来自外界的信息是通过五个感觉器官--感觉神经系统来接收的，并将获得的信息和中枢神经系统中的记忆进行对照、判断，随后将其结果通过运动神经系统向外界传递。
如果各个机能能够准确无误地运作那是最佳状态，但谁都不能保证一直都不出错。即使是最重要的中枢神经系统，有时也会出现一些错误。
(2)人的机能也有不完善--感觉神经系统
人在机能方面和机械不同，不能一直保持相同的力量做相同的动作。
但是我们在考虑安全对策上，往往容易认为“人和机械一样，可以一直发挥相同的机能”。
将外界信息传达到中枢神经系统，这一功能在五官中最显著地发挥出来的是视觉，但并不是说视觉的机能就十分完善。
例如，大部分人都认为自己的视力是1．0就可以以1．0的视力看见所有的东西。确实如果集中看一点的话，就有l_0的视力。而周围--离开中心10度的地方却只有0．2以下的视力。这就叫做中心视力和周边视力。
在我们的现场中，安全作业指示往往标在看不见的地方，大概是不想把这些不必要的注意事项强加给员工吧!