华为传

　　中国已经摆脱了以生产低成本和山寨产品为特征的“世界工厂”形象。华为、京东和阿里巴巴等公司已经证明，中国的的确确在塑造一个数字时代，而我们都生活在这个时代中。 

　　——徕卡公司前首席执行官奥利弗·卡尔特纳（Oliver Kaltner） 

　　华为用一种极具中国特色的方法，遵循原始的时间法则，即从短期战略向长期战略迈进，在这过程中可以加入规避策略：如果不能立刻直击中心，就先从外围入手。 

　　——Orange前首席执行官蒂埃里·博诺姆（Thierry Bonhomme） 

　　华为文化有两个关键要素。首先，员工持股创造了独一无二的员工活力；其次，华为实现了国内市场与国际市场的互补，因为归根结底，国内市场在华为营业额中所占的份额只是一部分。华为的员工要想实现职业发展，就需要不断往返国内以及全球其他地区。 

　　——摩纳哥电信总经理马丁·佩龙内特（Martin Peronnet） 

　　如今的华为，即使有很多非中国籍的员工，但最初的创业精神依然存在。或许是公司内部团结合作的氛围感染了员工，让他们自然地团结、刻苦。任正非的形象仍然非常重要，他就像是中国的史蒂夫·乔布斯，在公司内部受到高度尊重！ 

　　——华为法国数学与算法科学实验室主任迈尔万·德巴（Merouane Debbah）

2020年9月百道好书榜·财经类（20本）

　　本书完整讲述了华为的创业历程和当下的企业布局。作者通过对任正非及华为公司相关高级管理人员的深入调查采访，运用第一手资料，构建起一幅全面的华为企业图景。 

　　华为是今日中国最有影响力和知名度的企业之一，在世界商业格局中也占据着重要地位。作者认为，华为是改变世界对中国认识的一扇窗口，它所传递出的商业精神和企业理念，或可成为整个世界借鉴与学习的榜样。

　　樊尚·迪克雷（Vincent Ducrey） 

　　法国企业家，数字智库HUB Institute创办人，巴黎高等商学院讲师。自22岁起，他先后创立并经营了3家公司。2002年到2007年，他以独立顾问的身份帮助众多品牌制定营销策略。2007年到2012年，他先后担任了法国工业和消费者事务部部长以及教育部部长的数字顾问。他创立了法国第一个政府数字顾问俱乐部，还应邀与奥巴马总统办公室、戴维·卡梅伦内阁和约旦的拉尼亚女王交流公共数字战略。2010年，他出版了第一部作品《影响力指南——HUB管理法》。

致谢
序言
一 华为发展的八大阶段
1937—1984: 任正非，与共和国共成长
1987—1992: 先自立，后自强的企业家
1993—1999: 从攻擂人到擂主
2000—2003: 以钢铁一般的企业精神应对危机
2004—2008: 不断壮大的全球企业
2009—2014: 创新、多元的国际化企业
2015—2019: 电信行业的新界限 : 智能时代的网络连接
2019—今天 : 超越榜样，硬件软件双管齐下，缔造华为王国
二 华为八项重要战略行动
以奋斗者为本 : 第一战略力量
以研发为发展核心要素
推行敏捷管理，实现权力共享
想客户所想，是华为一切行动的出发点
尽一切努力增强客户信任
沟通推动业务与品牌影响力增长
持续监控运行效率
构建并激活生态系统，维护可持续发展
三 专业人士看华为
徕卡公司前首席执行官奥利弗?卡尔特纳访谈录
Orange 前首席执行官蒂埃里?博诺姆访谈录
摩纳哥电信总经理马丁?佩龙内特访谈录
华为法国数学与算法科学实验室主任迈尔万?德巴访谈录
中国联通网络技术研究院院长张涌访谈录
华为法国公司总经理施伟亮访谈录
喀麦隆电信总经理朱迪斯?阿希迪访谈录
深圳市政府代表孙海滨、彭礼寿访谈录
总结
参考文献

　　聚焦客户：唯一的使命和信仰 

　　“服务客户是华为存在的唯一理由。客户的需求是推动我们发展的唯一力量。”这是华为对客户的态度。在华为，客户服务已经上升为一种“宗教信仰”。任正非甚至称之为公司的核心和灵魂。华为很早便开始建立真正的客户生态。
　　当“以客户为中心”还是一句人们耳熟能详的广告语时，华为已经为这句话赋予了意义。
　　这不仅仅是指要友好地对待客户，以及在必要时建立客户关系。关键在于确保在任何情况下都能提供持续的服务，这在电信行业是个不小的挑战。在这一点上，华为超越了诸多电信巨头，为众多难题找到了解决办法，例如修建通往非洲生产基地的道路，设计超固体材料以避免中国农村的害虫啃噬电缆等。
　　2011 年，华为在开罗为奥斯康电信（Orascom Telecom）提供设备时，能够容纳三家本土运营商电信基础设施的1000平方米的仓库发生火灾，数百万居民或将因为大火而无法使用移动和固话通信。当时，只有华为的团队立即赶到现场，其他公司则以政治不稳定为理由而离开。华为向埃及客户承诺，将恢复包括自身及其他供应商在内的所有网络，并承担起当地的通信事务。很快，新的光纤设备安装完成，通信得以恢复。其中一名员工回忆道：“当时，我正发愁如何打破与当地客户的僵局。但在那之后，一切都变了，客户一直与我们握手，以表达他们的感激之情。这是一个关键的时刻，一个真实的时刻。”
　　以客户为中心的理念也不是因为前些年的流行广告语才在华为落地生根的。它从一开始就深深注入企业基因之中。如上文所述，早在 1987 年，客户就能在华为的产品说明书中看到这样一句话：“客户可无条件退货，华为永远欢迎你们。”这在当时的市场上是难能可贵的客户意识。
　　是它推动了华为的技术创新。例如，华为开发的 SingleRAN 是一种能够在统一网络上管理多个移动标准（3G、4G、5G）的系统，这对所有运营商来说都是一个真正的突破，而这项技术创新恰恰是为了满足沃达丰的要求。以客户为中心的理念，督促着华为绝不向投机主义倾斜，而是坚持创新，把握市场。任正非与管理层一些人的理念不同。1998 年，许多人建议公司投资服务市场。在电信设备市场开始饱和的情况下，服务市场增长惊人。但任正非坚持自己的信念：华为绝不能屈服于机会主义，要继续征服其历史市场。
　　“多关注客户，少关注老板”这种客户导向的理念在内部得到了广泛的传播、鼓励和奖励。任正非经常对员工们强调：“不要花很多时间做讨老板开心的幻灯片。要多花些时间来思考如何为客户创造价值。”
例如，华为始终与当地电信专家保持联系，这些专家曾在华为进驻各地市场时提供过建议并予以鼓励。这种联系也不会因为专家搬家或退休而中断。华为还专门为他们安排了参观深圳总部的活动。此后，这些专家都会成为华为重要的代言人。
　　客户是华为存在的理由，这是不容置疑的原则，是华为所有决策的唯一棱镜。

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装　　帧：平装

页　　数：238000

版　　次：1

开　　本：16