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本书为《华尔街日报》&《纽约时报》畅销书，美国管理学大师、《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬.柯维为本书作序推荐。
莉兹.怀斯曼通过与150多位世界知名企业高管的交谈，结合自身22年的世界500强高管管理经验，提出了关于领导力、激励团队的quan威方法论。莉兹.怀斯曼将领导者归为两类：为团队赋能的乘法领导者和限制团队发展的除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。同时作者也提出了成为乘法领导者的五个关键性法则：吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才。
莉兹.怀斯曼（Liz Wiseman））
全球50大管理思想家（Thinkers50）、全球10大领导力专家，曾任世界500强甲骨文公司高管17年之久，为苹果、谷歌、微软、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。怀斯曼在领导力及集体智慧领域研究上有极其优异的表现，并为《哈佛商业评论》等著名商业与领导力相关期刊撰稿，对如何调动员工的积极性、发挥每个员工的潜能有十分quan威的见解。
第一章 赋能领导，为团队带来 1+1>2 的倍增效应
赋能领导是会做乘法的领导
所谓的倍增效应就是乘法效应
团队赋能的五大法则
总结：乘法领导者与除法领导者的对比
第二章 为团队赋能需要“吸引人才”
eBay 总经理高效迈进的背后推动力
好领导是人才磁石，差领导是事业杀手
人才吸引者和帝国制造者的处事方式
总结：帝国建造者与人才吸引者的对比
第三章 为团队赋能需要“解放束缚”
小领导也有大智慧
解放束缚才能自由赋能
束缚解放者的处事方式
总结：专制者与解放者的对比
第四章 为团队赋能需要“挑战不知道”
年轻的天才之间只差一个“不可能”
好领导喜欢“挑战不知道”，差领导“只做我知道”
“挑战者”和“万事通”的处事方式
如何成为一个挑战不知道的人
总结：“万事通”与“挑战者”的对比
第五章 为团队赋能需要“群策群力”
跨国软件公司前景悲观的启示
赋能领导的每个决策都来自于团队的辩论
辩论发起者与独裁者的处事方式
如何群策群力收获人心
总结：独裁者与辩论发起者的对比
第六章 为团队赋能需要“投资团队”
为团队赋能的领导不会让团队产生依赖
赋能领导赋予能动，从不事必躬亲
投资者与管理者的处事方式
真正的投资团队是连续不断的效应
总结：管理者与投资者的对比
第七章 限制团队发展的行为不经意间就出现在美好的愿景中
美好的初衷未必会带来美好的结果
什么样的领导会在无意间限制团队的发展
有意识地规避限制团队发展的行为
总结：无意型除法领导者的特点与规避方法
第八章 如何与限制团队发展的领导共事
不能改变领导，就改变自己
限制团队发展是一个恶性循环
如何改变自我，进而改变领导
总结：如何与限制团队发展的领导者共事
第九章 赋能领导应该打造自我还是成就团队
硅谷传奇导师成功背后的反思
五种方法加速迈进赋能领导行列
倍增团队被赋予的是一种赋能文化
进入更深层次的领导文化
好领导是成为天才，还是打造天才
总结：如何成为赋能领导者
附录 A 研究过程
附录 B 常见问题
附录 C 赋能领导者清单
附录 D 赋能领导者讨论指南
附录 E 赋能领导者实验
在我20岁出头的时候，曾有一段与赋能领导者共事的经历。这对我日后的人生产生了深远的影响。我因此决定暂停一下我的学业，去从事一些志愿者服务。我应邀去了英国。抵达英国后的四个半月，机构的领导者找到我，说道：“我要给你分配一项任务。我希望你能遍访这个国家，去培训当地的领导者。”我当时就震惊了。我何德何能去培训那些五六十岁的领导者呢？他们中的部分人当领导的时间甚至是我年龄的两倍。感觉到了我的困惑，他直视着我，平静地说道：“我对你非常有信心，你肯定可以做到。我会给你提供材料，你可以参考一下如何去培训这些领导者。”毫不夸张地说，这位领导者对我有很大的影响。我回家之后，就开始着手思考这个我要为之奋斗一生的工作。
他能从人们身上发掘未知的潜力，这种特质感染了我，令我思考。他如何令我成就更好的自己？这个问题的答案就包含在这本书里面。
莉兹?怀斯曼在此书中对这一想法的探究，比我曾读过的其他书都更为深刻。本书能够问世出版，真是太好了。
新的需求，资源不足
有时候，当许多企业没有足够丰富的资源去应对主要的挑战时，他们就必须从当前的员工身上发掘能力。能够从企业已有的员工的身上获取加倍的智力，是非常重要的。通过观察形形色色的企业与团队，领导者发现，他们当下正处在大卫?艾琳总结的“新的需求，资源不足”这一现状中。
在过去的40年里，我一直与那些设法解决“新的需求，资源不足”的企业合作。我越发坚定，当今领导力的最大挑战本质上并不在于资源不足，而是我们无法自由支配最有价值的资源。
我在研讨会上提出了这样一个问题：“有多少人赞同大部分员工的实际能力超出了他们当下工作所需的能力？”99%的人表示赞同。
接着我又提出了第二个问题：“在座的各位，哪位对从少数的人员中发掘更大的能力感到有压力？”再一次，大部分人举起了手。
确实，当你把这两个问题放在一起的时候，挑战性是显而易见的。就像这本书里所提及的，人们通常都在超额工作，却在做一些无用功。一些企业基于聪明人能更快地解决问题这一点，制定了招聘最优秀员工的核心策略。当然，只有当公司能真正招聘到有才能的人，这一策略才会奏效。因此，公司不仅仅是更愉快工作的地方，同样也是更好地发掘未充分利用资源的绝佳之地。在全球化的当下，能否做到这一点，将是影响企业能否超越其他竞争者的重要因素。同样，在面临诸多商业挑战的情况下，领导力是影响整个企业效益的关键因素之一。
新思路
《团队赋能》一书是获得企业员工的智力与潜力的领导力典范教材。它发现并解释了为什么有的领导者使身边的人各尽其能，而有的领导者只会榨干公司的智力与能力资源。
彼得?德鲁克（Peter Drucker） 阐明了企业的管理重点：
在20世纪，最重要也是最独特的管理贡献在于手工业劳动者的生产力呈50倍增长。
在21世纪，管理最重要的贡献在于致力让脑力劳动者的生产力也呈相同的态势增长。
在20世纪，生产设备对公司来说最有价值。而在21世纪，不管是商业领域还是非商业领域，脑力劳动者才是当代企业的重中之重。
《团队赋能》这本书正详述了哪些领导者能够符合德鲁克所述的愿景，而哪些领导者不能。
我在读这本书的时候，意识到一个重点，即赋能领导者是锋芒毕露的管理者。这对他们来说，并不轻松。他们期望从员工身上得到更多的东西，并驱动员工取得更卓越的成就。另一方面，对于赋能领导者让身边的人变得更聪明、更有能力这一点，我表示赞同。事实上，在不知不觉中，人们确实变得更聪明了。他们能解决更难的问题，适应性变得更强，行动充满智慧。
能够理解这一理念的人们，都会处在作者所描绘的从天才（成为人群中最聪明的人）到天才制造者（使用自己的才智去让其他人的才能加倍）的转变中。毫不夸张地说，这种转变可谓天差地别。
此书吸引我的地方
我喜爱以及愿意深入了解这本书，出于以下几方面的原因：
第一，本书作者以一名新闻工作者的诚实、正直和纯粹的态度，遍访了美洲、亚洲、欧洲、非洲等地250多位领导者，带给我们来自全球的大量丰富生动的实例。
第二，本书专注于研究为团队赋能的乘法领导者与除法领导者微妙的不同之处。这本书涵盖利与弊两方面，不是一本简单的关于领导力的书。比起那些仅仅只引用与论证“×××的五大法则”的书更精确。
第三，本书讲的“为团队赋能的乘法领导者”要在“动态范围”内判定。本书给马尔科姆?格拉德威尔（Malcolm Gladwell）描述的一类人确定了一个名称，并分几个层面深入探究了如何才能真正像一名赋能领导那样领导下属。
第四，将前沿视角与永恒的原则紧密相连。许多书都只能顾其一，不能兼顾。这本书不仅涉及你当下的生活，还同你的思想意识紧紧相连。
赋能的时代已经到来
赋能领导对整个世界来说都是非常重要的。企业管理者将会立马见证它的重要性，同样，教育、医学、基金等行业中的领导者，非营利团队、创业公司、医疗系统、中型企业等机构中的领导者，以及不同国家、州、地方政府等的领导者也是如此。我相信，不管是对领导新手还是世界各国的领导者来说，本书都能够让你从中获益。
当“新的需求，资源不足” 问题出现的时候，本书的问世迎合了广泛的需求。企业首席财务官与人力资源总监都惊叹，为团队赋能与解决当前资源问题是如此地同步与契合。在当今的经济环境中，这本书里的真实理念经得住竞争市场的考验。本书一定会为人们所关注并赢得它应有的声誉。这是一个关注当下紧迫问题的理念，就像维克多?雨果（Victor Hugo）所言：“没有什么比正当时的理念更好的了。”
我看到成千上万的领导者，发现他们在无意中限制了团队的发展，但他们正处于向赋能领导的转变中。我发现曾经充斥着除法氛围的培训学校，正在用全新的乘法原则改造自己。全世界的领导者都正在学习如何发挥自己的能力，以接触到更优质的资源，并应对世界上更艰难的挑战。
因此，你应该意识到，机会掌握在自己手里。不要仅仅只是泛读这本书，一定要物有所值。不要让赋能领导的理念在你的公司里仅仅变成一句口号，要使用这些原则去发掘员工更多的潜能。选择成为一位赋能领导者，就像在英国的那些年，我的领导是如何激发我的那样。我对此十分自信，此方法会帮助你很好地领导你的团队，整个公司都会因此受益。试想一下，如果每一位领导者都能从限制团队发展的领导向赋能领导者迈进一步，社会将会如何变化呢？
这一定会实现的。
装 帧：平装
页 数：288
版 次：1
开 本：16
纸 张：胶版纸
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