全部
本书共分7章，各章的核心内容如下：
第1章：论述了在高薪政策和员工持股的背景下，绩效管理已经成为一个时代性的管理难题。能否解决这一难题，事关本企业合伙人制度的成败，并将全面而又深刻地影响企业未来的发展。
第2章：提出了用于分析绩效管理问题的认知模型。所有的企业均可快速清晰地识别本公司现行绩效管理体系中存在的问题，并找到解决问题的原则性和方向性思路。
第3章：给出了观察和评价各类企业现行绩效管理标准的视角，并分享和评价了几个有代表性的绩效管理案例。
第4章：重点对几大流行的绩效管理理论和方法（KPI、OKR、BSC）进行了评析，目的是引导读者对这些人们所熟知的绩效管理理论和方法的优缺点做出应有的鉴别和扬弃。
第5章：系统地介绍了“3S绩效管理体系”的理论来源和用于评估人才绩效的三个方向，以及3S的考核指标设置、权重设置、目标值设置、评分细则设计，并说明了3S绩效考核体系的适用范围。
第6章：系统地介绍了企业导入3S绩效管理体系有必要遵循的五大标准步骤：① 高层达成共识；② 培训宣导；③ 输出文化守则；④ 逐一制定标准；⑤ 审议定稿。
第7章：介绍和说明了3S体系在执行落地中将会涉及的主要问题，包括：对老板的要求，选对主体责任人的重要性，3S会议的基调、议程和问题处置，以及利用3S促进管理改善的相关问题。
本书的作者张诗信先生，是知名管理专家、上海奇榕咨询公司创始人/董事长。有18年的管理实战经验和15年的管理咨询服务经验。已出版的著作有《第四次营销浪潮》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》等。
本书的第二作者王学敏女士，是组织与人才管理专家、上海奇榕咨询公司联合创始人/咨询项目总监。有17年管理实践、项目咨询、教学研究与培训服务经验。已出版的著作有《人力资源管理》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》。
导 读
第1章：难题：合伙人的贡献管理
1 认识两个趋势
2 一个严峻的管理难题
3 “无需考核”与“应该对赌”
4 如何让合伙人满足期望
5 更进一步的观点
6 讲绩效，更良善
第2章：绩效管理问题认知模型
1 问题的提出
2 结构化认知模型
3 绩效管理的三个时代
4 三个问题分析
5 新时代的呼唤
第3章：绩效管理案例与理论评析（上）
1 绩效案例的评价视角
2 两个小公司的绩效管理案例
3 “目标责任书”式绩效管理案例
4 一家中型公司的绩效管理案例
第4章：绩效管理案例与理论评析（下）
1 一家大型集团公司的绩效管理案例
2 KPI理论和方法的优缺点
3 OKR理论和方法的优点和问题
4 BSC在绩效管理中的应用问题
第5章：推荐：3S贡献管理体系
1 了解3S概貌
2 3S的理论来源
3 3S在“1+4模型”中的地位
4 3S的三个评估方向
5 3S的五个项功能
6 3S的内容框架与方法
7 3S的适用范围
第6章：3S贡献管理体系设计
1 四个条件和五大步骤
2 步骤1：高层达成共识
3 步骤2：培训宣导
4 步骤3：输出文化守则
5 步骤4：逐一制定标准
6 步骤5：审议定稿
7 利用软件辅助设计3S标准
第7章：3S贡献管理体系执行要点
1 常见问题及解决之道
2 对老板的要求
3 选对主体责任人
4 评估周期和会前工作
5 会议基调、议程与问题处置
6 必要的奖罚措施
7 管理改善相关事项
8 潜在价值挖掘与利用
流程和注意事项
针对任何一个岗位人员制定3S标准时，必须基于3S贡献管理体系的标准模板进行（参见本书第5章的内容）。在此基础上，应依次采取以下四个步骤来完成3S标准的制定。
1、定义每一考核方向的细分考核指标
在设计细分考核指标时，面临的主要问题有两个：一是究竟设置哪些细分考核指标？二是细分考核指标如何排序？针对这两个问题，我们已经在本书第5章中给出了原则性观点和建议。
在此需要说明的是，在设置细分考核指标时，可以暂不考虑将如何进行评分。通常，当有此顾虑时，特别是在涉及到拟考核指标将如何量化，而企业过往又缺少相关数据来源时，大家就会在设置指标的阶段顾忌重重。首先我们认为，只要愿意以积极的心态进行探索，那么所有的细分指标都是可以量化的，关键是想要量化到什么程度。其次我们想说，如果届时在定义评分标准时的确存在方法障碍，那么大家回过头再来调整考核指标也还不迟。总之，大家在这一环节只需要集中精力考虑细分考核指标的设置问题，其他相关问题可以先放一放。
2、定义目标值来源
在完成任何一位人员的全部细分考核指标设置以后，就应当着手逐一针对每一细分考核指标来定义“目标值来源”。
“目标值来源”是指，这项细分考核指标的目标是基于什么来设置的。顾名思义，这一点大家应该都能理解。比如：在考核销售人员的“销售目标达成率”时，其目标值的来源应该是“基于年度销售总目标的月度分解”；在考核销售人员的“应收款回收目标达成率”时，其目标值的来源应该是“基于财务部门提供的当期应收款数据”；在考核工程部人员的“项目任务按时完成率”时，其目标值的来源应该是“基于考核周期内的项目任务验收计划”；在考核生产总监的“装配质量”时，其目标值的来源应该是“基于公司的装配质量管理标准”；在考核人力资源或直线主管的“关键人才管理效能”时，其目标值的来源应该是“基于公司的年度人均效能目标”。
那么问题来了。有些细分考核指标的目标值来源是容易定义的，因为此前已经有相关数据，或此前公司已经有相关方面的考核，故而比较容易设置目标。比如，针对销售部门人员的销售目标、回款目标、毛利率目标等，此前一直在考核，故而设置其考核目标值便一点都不难；又比如，针对生产部门人员的质量管理目标，此前一直在考核，故而也是容易设置考核目标值的。但是，如果要针对此前并没有考核过的某一细分考核指标来设置目标值，就会存在困难或问题。比如，如果此前公司并无客户服务质量目标，现在却要考核客户服务质量目标的达成情况，在这种情况下，又该怎么办呢？
我们的观点是，在这种情况下，大家需要重新审慎评估这项细分指标究竟要不要考核？如果经审慎评估后认为不需要考核，就删掉这一考核指标。如果经审慎评估后认为，虽然这一指标过去没有考核，但这一方面的工作对公司的发展至关重要，因而有必要考核，那么在这种情况下，企业就应该设法建立起“客户服务质量”的相关标准。毫无疑问，为了考核而建立“客户服务质量”相关标准，必然会增加相关部门或人员的工作负担，但它极有可能是非常值得的。这也是3S贡献管理体系所具有的“促进企业管理改善”这一功能的体现。
3、定义评分标准
在针对每一细分考核指标定义了目标值的来源以后，紧接着要为每一细分考核指标定义评分标准。众所周知，如果没有评分标准，在实施考核时，便不知道如何对被考核者在该细分考核指标商的表现进行打分，或者打出来的分值不被大家所认同。
这将涉及三个十分重大而又敏感的问题：一是打分的原则和标准是什么？二是如何为看起来无法量化的细分考核指标打分？三是如何为周期内无法做到精准设计目标值的细分考核指标进行打分？这三个问题如果不能形成一致的意见，3S贡献管理体系将失去其应有的效用。我们对此的观点如下。
首先，在传统上，企业在考核员工的绩效时，一般采取的是百分制。在这种情况下，考核的结果通常只有扣分、很少有加分，只有较少的企业在针对特定岗位人员的特别重要的考核指标项上，才会考虑设置一定限额的加分。在这一考核思想下，意味着员工通常很难得到满分，也意味着通常只是被处罚。我们认为，这种“以处罚员工为主”的考核思想已经不符合新的历史条件下的人才管理要求。我们认为，对合伙人的贡献考核，应该以正面激励为主。基于这一思想，我们主张企业在制定3S贡献考核标准时，应采取80-120分制。在这一分制下：得100分，属于一般水平；得80-90分，属于较差水平；得110-120分，属于优异水平。
其次，我们认为，对于那些不好考核或较难量化的细分考核指标，可以采取“模糊打分”的方式，而不必追求一定要十分精准。比如，针对项目管理部门人员“跨部门沟通与内外部协作的行为表现”这一细分考核指标，在执行过程中，其实很难用具体的数字来量化被考核对象在这一指标项上的行为表现。在这种情况下，我们建议，只需要识别当事人的极端行为即可：如果当事人有良好的行为表现，因而值得公开表扬或嘉奖，就视具体事实情况或性质，给其打110分或120分；如果当事人有不良的行为表现，因而必须公开批评或处罚，就视具体事实情况或性质给其打80分或90分；如果当事人既无明显的好的行为表现，也无明显的差的行为表现，那么就打100分。
再次，针对周期内无法做到精准设置目标值的细分考核指标，又应如何打分呢？我们的建议是：当某一细分考核指标在考核周期内无法精准设置目标值时，或者某一细分考核指标项在考核周期内无法呈现结果时，可以默认为100分，事后再进行校正。比如，如果大家决定要考核公司人力资源总监的“关键人才管理效能”这一细分指标，而公司是以月度为考核周期的，但每一月度又很难对这一指标项的结果进行评估。在这种情况下，可以定义出这样的评分标准：“每月默认为100分，年底根据公司关键人才管理效能的实际数据进行校正。”
4、设置考核指标的权重
正如我们在本书第5章中已经表明的那样，在设置3S考核指标的权重时，无需针对每一细分考核指标设置其在总分值中的权重。这是因为，在3S贡献管理体系中，我们所主张的三大考核方向下的具体细分考核指标之间的关系为“修正关系”，即用每一考核方向下的核心指标得分乘以修正系数（由多项修正指标考核得分的平均值转化而来），来得出该考核方向下的考核得分分值。
需要特别强调指出的是：在设计3S考核标准时，企业应根据每一岗位人员工作结果的可衡量度，来决定结果贡献考核方向和过程贡献考核方向的权重分配；通常，对于结果目标比较容易衡量的岗位，其结果贡献方向的考核权重要大，反之，其过程贡献方向的考核权重要大。这样做的好处是很容易理解的。
比如，一家创业型公司针对一位销售主管的结果贡献方向的“销售目标达成率”这一核心指标设置了某一目标值，但由于各种原因，公司并不能确定该销售主管是否通过努力能够完成这一销售目标。在这种情况下，如果将其结果贡献方向的考核权重设置过高，可能对这位销售主管是不公平的；为了解决这一问题，有效的做法是，将结果贡献考核方向的权重和过程贡献考核方向的权重都设置为0.4。这样一来，如果他在过程贡献方向的考核得分较高，则可以弥补或修正他在结果贡献方向的得分，因为如果他过程贡献表现非常好，却依然不能完成结果贡献方向的目标，那说明公司对其结果贡献方向的目标设置偏高或过高。反过来说，如果公司确信对这位销售主管的结果贡献方向的目标设置是合理的，那么对其结果贡献和过程贡献的考核权重就可以分别设置为0.5和0.3。这是因为，在这种情况下，对其进行过程贡献考核的目的应是促使其更有效地工作，以便达成最佳的结果贡献目标。
关键点提示
需要再次强调的是，3S贡献管理体系倡导的是合伙人/员工的自我管理，即它对应的是利他时代的人才管理需要。
在这一主旨思想下，我们主张细分考核指标应力求做到全面覆盖、重点突出；定义评分标准应以奖励为主，且对于一些无法追求绝对精准的细分考核指标，可以采取“模糊打分法”。在这一主旨思想下，一切也是可以变化的，即在执行过程中如果发现问题，是可以调整考核指标、目标值设置、评分标准和考核权重的。
最后我们想说，企业老板和高管们不要低估了自己的合伙人或核心人才团队的智慧。如果相信他们能够有效地实行自我管理，假以时日，他们必定能做到；如果不相信他们，意味着你选择的是与他们博弈，他们也必定因此而选择与你进行博弈。
步骤5：审议定稿
在所有人员的3S标准制定完毕后，企业还需要专门安排时间，组织相关人员逐一审议、修订和确认每一位人员的3S贡献管理标准，最终才能形成执行性管理文件。
审议、修订和确认3S体系文件的时间，既可以是在上一步骤完成后立即进行，也可以是上一步骤结束后的几天或两周内进行。也就是说，如果不是立即进行，中间的间隔时间最好不要超过两周，因为如果间隔时间过长，人们有可能会热情降低，或者会忘记此前已经制定出的考核标准的具体内容。
3S标准覆盖的人数较少时，可以所有人员悉数到场，逐一审议。如果3S覆盖的人员较多，则应分部门逐一进行审议。但无论是哪一种情况，公司领导和部门负责人必须自始至终全程参与审议、修订和确认。
在具体审议、修订和确认每一位人员的3S标准时，其顺序与上一步骤是一样的：审议、修订和确认细分考核指标设置→审议、修订和确认目标值来源→审议、修订和确认评分标准→审议、修订和确认考核权重设置。
装 帧：平装
页 数：302
印 次：1
版 次：1
开 本：16开
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