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体育无处不在:ESPN的崛起


体育无处不在:ESPN的崛起

作  者:[美] 乔治·博登海默, [美] 唐纳德·T·菲利普斯

译  者:刘雨客

出 版 社:文化发展出版社

出版时间:2019年05月

定  价:58.00

I S B N :9787514225266

所属分类: 管理  >  创业企业与企业家    

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TOP内容简介

       1979年ESPN成立的时候,很多员工在拖车里工作,没有自来水,只能去户外移动厕所;2016年,ESPN覆盖167个国家,用21个语种向9000万家庭、2亿用户每天24小时不间断地播出,仅订阅费收入就达到76亿美元。ESPN成为历史上*一个同时拥有美式橄榄球大联盟(NFL)、全美职业棒球大联盟(MLB)、美国职业篮球联赛(NBA)、北美职业冰球联赛(NHL)四大职业体育赛事转播权的媒体,同时还手握全美大学橄榄球赛(NCAA)、四大满贯网球赛、美国足球大联盟(MLS)、全美赛车联合会(Nascar)以及美国高尔夫球公开赛、英国高尔夫球公开赛和一系列大师赛,以及影响全球的世界杯足球赛和奥运会。

       乔治 博登海默在ESPN工作超过了三十年,同时也是公司历史上任职时间*长的主席,他见证和参与了ESPN许多改变公司命运的重大决策和历史时刻:收入来源从广告改为向渠道商付费,有线电视史上*一次全天24小时不间断播出,被迪士尼收购,为行业确立高清电视转播的标准,花费十年甚至更长时间赢得重大比赛的转播权……

       他也面对过很多艰难时刻:因为ESPN新开发的手机被史蒂夫·乔布斯嘲讽(当然这没什么丢脸的),由于脏话、性暗示被体育联盟和管理机构指控,职员出轨和性骚扰对公司的造成的困扰,3D电视频道的失败,因为价格和合作伙伴对簿公堂……

       乔治 博登海默在这本书中讲述成功与失败,讲述决策与选择,更宣扬价值观和公司文化。在他看来,“服务体育爱好者”(同时也是自己的主要客户)是ESPN成功的核心,在此前提下,公司一开始就让每个人做自己喜欢的事情,因此一个26岁的年轻人负责预算高达2500美元的项目,花1200美元为当时被主流忽略的极限运动举办运动会,在ESPN也就顺理成章了。

       博登海默的客户都告诉他自己的城市是座体育城,对体育无处不在的热情成就了价值巨大的体育产业,而ESPN正是其中*成功的代表之一。

 

TOP作者简介

作者简介:

       乔治 博登海默(1958—),1981年1月成为ESPN的第150号员工,*初的工作是司机,之后在传达室、录像带仓库干过,做过客户营销主管,负责过联盟营销部门,1998年11月起担任ESPN的主席,2012年1月改任ESPN执行主席,2014年5月他从ESPN退休。他几乎见证、参与了ESPN发展史上的所有大事,包括运营模式的改变,与美国职业体育四大联盟的合作,加入迪士尼,从美国拓展到全球各地。他认为ESPN坚持服务体育爱好者的宗旨让这家公司始终能保持创业时期的创新精神。

       唐纳德 T 菲利普斯(1952—),非虚构作家,著有包括《林肯论领导力》在内的二十余部作品。

 

译者简介:

       刘雨客,男,生于江苏,长于北京。本科就读于美国迈阿密大学,学习体育管理专业,毕业后前往纽约大学获得体育商业硕士学位。自高中起开始在国内各大体育论坛翻译相关文章,在知乎等网站撰写多篇文章介绍分析美国体育行业的发展,从商业角度解读美国体育市场。

 

TOP目录

作者笔记

引言

01 两分钟的面试

02 如果你是一个体育迷

03 梭哈

04 罗伯托·“记住”·阿洛马

05 “这是一座体育城”

06 “现象级”节目

07 《星期天橄榄球之夜》

08 万福玛利亚

09 洪泛区

10 打出一张“二点牌”

11 “不要那么快,我的朋友”

12 永不放弃

13 极限体育奥运会

14 和米奇合并

15 “再告诉我一次你怎么做到的”

16 “全套”

17 全都关于人

18 把它当作首要任务

19 秘书处排在曼托之前?

20 31句脏话

21 干 杯

22 比一杯咖啡还便宜

23 哇 哦

24 球迷的赛季

25 阿尔·迈克尔斯换幸运兔奥斯华

26 每个人都能成为领导者

27 三振出局

28 《30年30部》

29 全球体育的领导者

30 为我们的游乐场谢谢你

31 未来会更好

结语

鸣谢

关于作者

附录:本书人名中英文对照

 

TOP书摘

史蒂夫·乔布斯正站在咖啡吧边上。此时距离2006年在奥兰多举行的华特迪士尼公司春季董事会开始还有15分钟。两个月前,作为鲍勃·艾格上任CEO后最初的计划之一,迪士尼以74亿美金的价格收购了皮克斯动画制片公司,这让乔布斯(皮克斯的CEO和主要股东)成为了迪士尼最大的股东。这是乔布斯作为董事会新成员的第一次会议。由于两年前我被任命为迪士尼媒体频道的联合主席(和迪士尼/ABC电视集团主席安妮·斯维尼一起),我也经常被邀请参加董事会,这一次也不例外。当然,我很熟悉乔布斯,但是我们从没见过面。所以我觉得这是个认识他的好机会,喝杯咖啡,介绍我自己。“早安,史蒂夫。你好吗,”我说,“我是乔治·博登海默,来自ESPN。”

乔布斯停止搅拌他的咖啡,看着我说,“我讨厌你的手机。”然后他就走开了。

ESPN刚刚大张旗鼓地宣布推出一款新手机,并花费250万美金购买了一个30秒的超级碗广告作为我们大型推广广告活动的一部分。我们称这款手机为“MVP”,那是一款复古设计(黑色搭配红色按键)的三洋翻盖手机。我

不知道乔布斯的意思是他不喜欢我们手机的样子还是想法。可能两者都不喜欢。我们的设计思路是制作一部为体育爱好者提供即时比分和重大新闻的手机。我们的商业模式既激进又有创意。客户的合约、客服及其他服务都由我们直接管理。手机的预期销量是50万部,而收支平衡点大约是25万部。考虑到体育爱好者的热情和不断增长的对于获取即时体育新闻和比分的兴趣,我们对这个目标非常自信。

只要手机卖出去了,一切都会很顺利,但是它没有。八个月时间里,我们只卖出了3万部手机。2006年10月,我的老板艾格毫不意外地打电话给我,“乔治,我们在干什么,”他说,“销售远低于预期。这明显行不通。让我们尽早止损吧。”

艾格和乔布斯都是正确的。所以即便我们前期投入了那么多宣传,预付了大笔资金,ESPN还是撤下了MVP手机。

我们起初想要在所有平台以激进的方式增加ESPN的观众。依据布尔格林的研究,我们对进入这些新兴“数字”市场不再有任何担忧。另外,艾格对迪士尼和ESPN的新方向之一也是迅速接受新科技。而我想要领跑其他对手并成为第一个真正以多媒体平台服务观众的有线电视频道。不幸的是,通过一款手机启动我们战略和商业计划的尝试是失败的。

即便过去这些年取得了巨大的成功,ESPN也有过很多失败的尝试。比如在ESPN2台播放摇滚乐被证明并不成功。ESPN零售商店同样没能盈利,于是我们关掉了它们。在2010年,ESPN推出了第一个3D电视频道,结果在2013年停止运营。

我们还曾在商业计划中期做过调整。拉斯马森选择制作全国范围的24小时卫星频道,而不是他最初计划的地区性分时段频道。曾经我们付钱给有线电视运营商,而格兰姆斯和沃纳在1982年通过开始向他们每月收取费用完全反转了ESPN的商业模式。我们还设计了新的商业模式来支付NFL、ESPN2台和X运动会的成本。承担风险一直是ESPN文化的一部分,我也相信这是我们这些年成功的重要催化剂之一。但是当你冒险时,自然会遇到失败。而公司如何处理挫折则决定了它们是否能够取得长期的成功。

ESPN文化的另一点则是不断从错误中学习。管理者有时会因为害怕承认错误而执着于不成功的计划。在ESPN手机的故事里,我们尝试了,但是效果不好,所以我们很快做出改变。我经常听到艾格说:“轻装出发,快速行动。”

于是我召集了“MVP”手机组的成员,阐述事实,感谢每个人的辛勤工作并且告诉他们我们必须转变方向来重新设计进入移动市场的策略。这项工作由一个很大的团队带领,包括了在1993年我们与达威合作设计第一个网站时就加入ESPN的约翰·泽尔。于是,基本上所有参与ESPN手机设计的人员又一起为ESPN移动端设计B计划。它也产生了回报,在2006到2012年间,ESPN将跨平台用户翻了一倍还多。

……

回首过去,我可以说我从没有认为ESPN手机是个失败。我反而认为这是我们通往移动市场成功之路的第一步。ESPN不是无敌的,我们这么想的那一天就会是我们开始走下坡路的时候。 我们犯了错误,从中学习,继续前进。随着我们修改战略并且调整商业模式,我们为制作手机所做的每件事都产生了正面效果。我可以骄傲地说, ESPN在2014年创纪录地拥有了每月近5000万用户决非偶然。这是良好坚实的团队协作和集体领导的结果。

这些年来,我经常被问到ESPN的商业策略。我的回答很简单。“好吧,我们尝试很多事情,”我回答,“没成功的就不做了。而成功的则会继续提升并做到最好。这就是我们的策略。”

更具体些,我还会被问到ESPN是如何成功从一家电视公司转向为多媒体公司的。我的回答是坚持我们主要的三点商业原则:1.做第一个去推广的;2.不要害怕伤害你现有的业务;3.坚持你的品牌和宗旨。进入多媒体的关键就在于此。ESPN作为第一家向体育爱好者无缝传递内容的公司自然会赢得竞争。


TOP 其它信息

装  帧:平装

页  数:280

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纸  张:胶版纸

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