全部
"解密无印良品"系列包括《无印良品成功机制》（原单行本《解密无印良品》）、《无印良品育才法则》和《无印良品世界观》三册书。
松井忠三，无印良品的"大神级"人物，执掌无印良品期间，通过改革和重建机制，一手将无印良品拉出了38亿元赤字的谷底，逐步走向了业绩冲顶、享誉世界的全盛时期，被称为新"无印神话"的缔造者。他的经验中既有中小企业崛起的智慧，也有上至管理者下至基层员工的工作方法细节，为我们揭开无印良品之所以成为今日"无印良品"的原因。
1《无印良品成功机制》
为什么要将所有工作"规范化"？"二流战略"竟然可以用"一流执行力"来补救？如何建立"长期胜利的机制"？披露传说中的千页工作手册，用可行的机制、指南和果决的行动力推动企业改革。
2《无印良品育才法则》
如何将离职率降低至5%？为什么说"终身雇佣"并不过时？入职三年就能担任"店长"？新员工也有可能成为"培养者"，令无印良品备受求职者青睐的人才评价和选拔体系。
3《无印良品世界观》
热销全球的懒人沙发、直角袜是如何诞生的？为什么MUJI在中国的扩张速度远快于欧美各国？MUJI"中产消费"的形象是如何确立的？回顾无印良品走出国门之路，为企业进军海外提供切实可行的参考方法。
松井忠三|TadamitsuMatsui
1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从"企业文化"着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任良品计划株式会社会长，2015年卸任。著有"解密无印良品"系列、《无印良品管理笔记》等作品。
1《无印良品成功机制》
前言
序章为何无印良品拥有"厚达两千页的指南"--缺乏"标准"便无从"改善"
ChapterOne让营业额与积极性实现"V字恢复"的机制--不试图"改变员工"，而是"创造机制"
ChapterTwo决策一旦制定，便贯彻到底--彻底排除"经验"与"直觉"
ChapterThree强化企业的"简单、明了之事"--从"他人"与"他企"中借鉴
ChapterFour此种机制"能让生产力提升三倍"--避免"无谓努力"的方法
ChapterFive培养把自身工作"机制化的能力"--有了"基础"就能"应用"
后记不急，不躁，不骄
2《无印良品育才法则》
前言
序章无印良品的离职率为何这么低
ChapterOne用"不间断的柔性调动"培养人
ChapterTwo将年轻员工培养成"中流砥柱"的机制
ChapterThree强化自己"想办法解决问题"这一能力的方法
ChapterFour"团队合作"不能创造，而要培养
ChapterFive激发积极性的"交流"法
3《无印良品世界观》
前言
序章MUJI在世界上究竟有多受追捧？
ChapterOne坚持不懈，直到成功--"尽早"进军，"切实"进军
ChapterTwo用"巡航速度"扩大经营吧--七种方法，决胜海外！
ChapterThree"日本之好"也能成为武器吗？--"概念"很重要
ChapterFour"商品被追捧的方式"在海外是不一样的--应重视"发现"多于"制造"
ChapterFive"MUJI主义"没有国界--如何渗透品牌哲学理念
ChapterSix能找到"各国独特常识"的人--"活跃在世界舞台的人"的心得
特别访谈"在海外不断取胜的MUJI"之关键人物，良品计划社长松崎晓先生问答
从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点
无印良品店铺所使用的经营指南--MUJIGRAM。将店铺开发和策划等本部业务整合到一起的指南--业务规范书。
这两种"指南"中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页，其中还含有大量照片、插图和图表。
之所以要制作如此详细的指南，是为了"将依赖个人经验和直觉的服务进行'机制整合'，使它作为规范延续下去"。
那么，为什么要将个人经验和直觉延续下去呢？
"提高团队行动力"是其中一个答案。在工作中遇到任何问题，即使上级不在场，也能在指南的指导下迅速做出判断并解决问题。仅仅是这样一件小事，也能提高工作执行力，并最终提高生产力。
指南的作用不仅如此……
在指南每个项目的开篇，都会注明为什么要进行这个工作，也就是工作的"意义·目的"。这并不只是告诉你"该如何行动"，而是为了避免偏离"为了实现什么"这一工作目标。
只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。指南不仅是培养执行能力的教材，更是自己思考"如何工作"时的指针。
人只能在"炼狱"中成长
……
无印良品并不进行人才培育，而是进行"人的培育"，而且整个公司都有着"培育人"的共识，其力度自然不可小视。
我一直认为，员工不是资源，而是资本。
若写成"人才"，会给人一种仅止于材料的错觉。一旦将员工视作资源，便会出现企业为了赚取利润而恣意压榨员工，将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。
可是，若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心呵护。
员工并不是社长的所有物，理所当然地，下属也不是上司的私有财产。但有很多人都怀有这样的错觉，所以他们会让员工不断加班，无视下属的心情安排不合理的工作。
无印良品过去也曾经存在那样的现象。不过我认为，现在的无印良品正在逐步摆脱那种氛围，因此也提高了员工的稳定率。
同时，人的培养需要的是"炼狱体验"。
只有逆境才最能促进人的成长。
这样说或许稍显粗鄙，但不仅是我，相信有许多经历过逆境的领导者都抱有同样的想法。
反过来说，温吞水的状态无法让员工得到成长。
或许他们能够成长为对公司有利的"好白领"，能成长为"调整"一下自己的工作、专心"维持"现状、擅长看别人"脸色"的员工。那么，这样的员工能否让公司变得更强呢？答案很明显。
至于能否让员工变得更强，也是同样的道理。温吞水的环境使他们没有必要去考虑创新，自然也无法获得发生问题时坚定决心加以突破的能力。
所以无印良品会特意制造促进员工成长的困境。
……
"MUJI"在世界腾飞之日
二〇一五年秋季，我们终于在纽约开设了旗舰店MUJIFifthAvenue。其实我们已经在纽约开设了包含MUJItoGO在内的五间店铺，但那是第一间卖场面积超过一千平方米的大型店铺。不仅如此，地点还在曼哈顿的第五大道，那可是与巴黎香榭丽舍大街齐名的世界屈指可数的高级商店街之一啊。
此事最终决定下来的时候，我感到了前所未有的兴奋。MUJI终于走到这一步了，这让我有种看到自己的孩子长大成人般的感慨。
同时我也意识到，MUJI的海外发展已经来到了一个新的阶段，那便是"腾飞"的阶段。
回首MUJI至今为止的海外发展，可以分为以下三个时期：
·低迷期：一九九一年至二〇〇一年。刚进入海外发展，却经历了连续十一年的赤字时期。同时，那也是毫无计划性，只知道乱开新店铺的莽撞时期。
·成长期：二〇〇二年至二〇一二年。重新审视早期开店的问题点，改变战略之后，二〇〇二年第一次达成了盈利目标。其后一点点增设店铺，顺利地打好了根基。
·飞跃期：二〇一三年至今。二〇一三年，海外事业部的营业额达到了两百八十四亿九千一百万日元，比前期增长了19.0%，实现了飞跃性的提升。二〇一四年的营业额与上年相比增长了64.3%，达到四百六十八亿一千六百万日元。可以说，无印良品已经开始振翅高飞了。
二十四年的海外发展之路，绝不是一条康庄大道。MUJI的海外发展，从一开始就是一条布满荆棘之路。MUJI的海外一号店，是一九九一年七月在伦敦自由百货的别馆开设的。
一九九一年三月，我从西友调到了良品计划。此前在人事部门待了很长时间，就是为了给这次调动做准备。建立新的人事制度、计算薪酬、招聘员工、组建工会，这些就是我的任务。于是调动之后，我马上便与海外一号店的负责人开始了商讨。
自由百货是一八七五年开创的元老级高级百货商店。它并不像日本的百货商店那样包含很多店铺，而是只有一间店铺。现在的大楼是一九二四年建造的，是一座充满了厚重古典气氛的三层木制英式建筑。在日本也很有人气的许多花纹和佩斯利纹（paisley）自由印花（libertyprint）便是这座自由百货原创的。其创始人与英国设计师一道参与了工艺美术运动（Arts&CraftsMovement）和新艺术运动（ArtNouveau，以法国和比利时为中心展开的国际艺术运动）。
如此富有历史的百货店竟给予了无印良品认可，表示"适合在我们店中展示"。当时良品计划的母体西友也已经开始了海外发展，但如果没有得到在那座百货商店一角设置店铺的契机，我认为无印良品是不会发展到今天这个盛况的。
很快，无印良品的初期顾问成员之一，设计师田中一光先生和创意总监小池一子女士便赶往英国，开始策划店铺的设计了。光是听到这两个名字，就能看出当时的无印良品下了多大功夫。最后完成的卖场与现在的MUJI不同，是以黑色为基调的厚重感觉。当时考虑过用无印良品的罗马字来表记店名。可是，那对欧美人来说实在太难发音了。于是，自由百货的一个女制作人提议省略成"MUJI"，而"MUJI＝素色"这一词汇上的意义也正与"无印良品"相通，大家都认为非常合适，最后便一直在海外使用至今了。
装 帧：精装
页 数：752
版 次：1
开 本：32
纸 张：胶版纸
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