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如何成为职场实力派


如何成为职场实力派

作  者:日本GLOBIS商学院

出 版 社:江西人民出版社

出版时间:2019年04月

定  价:36.00

I S B N :9787210110248

所属分类: 生活  >  成功/励志  >  人在职场    

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TOP内容简介

在与客户沟通方面没有自信,提不出有价值的方案,不懂得如何有效分析数据,说到未来职业发展方向仍感到迷茫不安,这些司空见惯的问题暴露的是你工作基础能力的缺失。

在快速发展的现代社会,我们往往更关注能够速成的能力,着迷于各种工具和技巧,以为这就是提升实力的捷径,却忽略了一个基本问题——工作的基本功。

日本GLOBIS商学院历经二十多年的教学与观察,结合实践经验总结出10大商务基础能力,在这些能力上下功夫,可以使我们有效发挥实力,在职场上获得他人赏识,找准发展方向,加速成长为职场上的实力派。


TOP作者简介

日本GLOBIS(顾彼思)商学院

致力于培养为社会带来创新和变革的商务领导者,基于从GLOBIS各类活动中积累的知识和经验,进行具有实践性的经营管理知识及方法的研究、开发与传播。


TOP目录

前 言1
CHECK?TEST 商务基础能力小测验?10
CONCEPT?MAP 如何成为职场实力派?11
第 1 章 逻辑思考能力 1
1.1 用具体的词语进行阐述?5
1.2 抓住问题本质?9
1.3 构建主张和依据的框架?14
第 2 章 人际沟通能力 23
2.1 理解与沟通对象的关系?26
2.2 先提出结论(想要传达的信息)?29
2.3 一句话概括结论(想要传达的信息)?31
2.4 思考能够支撑结论 ( 想要传达的信息)的框架?33
2.5 具体阐述?38
第 3 章 假说构建能力 41
3.1 认识自己的假说构建能力?44
3.2 假说思考的优点?47
3.3 通过假说思考推进工作?49
3.4 构建“可用”的假说?54
3.5 掌握构建可用假说的“问题”?55
3.6 为了提出初期假说,增加可提取的论据?57
第 4 章 信息收集能力 61
4.1 构建假说时要有用 Quick & Dirty 的方式收集信息的意识?64
4.2 验证假说时的信息收集?66
4.3 掌握信息收集的技巧?69
第 5 章 数据与信息分析能力 83
5.1 分析 = 比较?86
5.2 熟练掌握分析的 5 个角度?88
5.3 为比较而对数据进行加工?94
第 6 章 思考对策的能力 109
6.1 总览整体?112
6.2 确定问题?117
6.3 思考对策?122
6.4 确定判断标准并选择对策?124
6.5 付诸行动并评价?128?
第 7 章 演讲能力 137
7.1 掌握演讲的目的?141
7.2 分析受众的情况?144
7.3 了解演讲的制约条件?148
7.4 思考演讲的内容?150
第 8 章 人际影响能力 163
8.1 增加周围的人对自己的信任度?166
8.2 建立公司内部人脉?169
8.3 了解想要影响的人?171
8.4 完善的事先沟通?174
8.5 早期先取得小成功,再不断积累?177
8.6 不断展示自己的认真程度?179
8.7 讲述故事?183
8.8 锻炼会议引导能力?185
第 9 章 团队协作能力 187
9.1 认识团队?190
9.2 打造团队,开发领导力?195
9.3 在沟通上下工夫?208
第 10 章 志向发展能力 211
10.1 如何理解“志向”?213
10.2 理解志向的重要性?215
10.3 了解培养志向的模式?216
10.4 把握志向发展的方向?226
后 记?233

TOP书摘

第1章  逻辑思考能力
  在第1章,我们首先学习对所有商务人士来说都不可或缺的技能——逻辑思考能力。
  首先,让我们花一点时间反思自己。大家在这一周的商务场合中,花了多少时间在思考上?写邮件时、与上司或下属谈话前,或是与客户沟通前,等等。“思考”的时间应该有很多。
  但是,其中“逻辑性”的思考占了多少时间呢?在思考的时候,一般都会“有逻辑地”使用大脑吧?
  对于这个问题,能够明确回答“是”的人恐怕不是很多。“总是凭感觉来……”“先按照之前的模式操作吧……”“原本也没有考虑那么深入……”这样想的人应该比较多。
  我们每天都要处理堆积成山的工作,基本上没有时间停下来充分用逻辑进行思考。事实上,与客户、上司还有其他部门相关人员沟通的时间已经很紧了,远没有到运用“逻辑思考”的地步。也就是说,我们很容易养成“条件反射”的习惯。
  而另一方面,对于“如果有时间就能进行逻辑思考吗”这一问题,能够说“是”的人似乎也很少。
  本章中,我们将整理什么是商务场景中的“逻辑思考”,总结出在忙碌的日常工作中运用这一思维能力的要点。
  1.1 用具体的词语进行阐述
  对于逻辑思考来说,最开始需要掌握的是“词语”。
  每天我们都会不经意地说很多词语,而逻辑思考的第一步就隐藏在这些词语中。
  比如说,我们在日常工作中经常会遇到使用以下“词语”的场景。
  上司 :这个项目最近怎么样?打算怎样推进?
  下属 :我正全力以赴地做好该做的事,为达成目标而不懈努力。
  上司 :是吗?最近丢单的情况好像经常发生,这是怎么回事?
  下属 :大家认为丢单可能是由于我们无法给客户提供高附加值的产品等。
  上司 :这样啊。也确实存在一些不可抗原因……总之明年要更加努力啊。你设定一个目标,总结一下交给我。
  下属 :好的,我会尽快提交给您。
  冷静下来仔细看看上面的对话,有很多值得深思的地方。
  “全力以赴地做好该做的事”,具体什么是该做的事,什么是不该做的事?
  “为达成目标而不懈努力”具体是做了什么?
  “提供高附加值的产品”具体指提供什么?
  “无法提供高附加值的产品等”中的“等”又指哪些?
  “大家认为”到底是谁认为?
  “更加努力”指要做哪些努力?
  “尽快提交”具体是什么时候提交?
  也就是说,这些“词语”一点都不具体。如果只是一味地重复这样的对话,工作将无法推进。别说能不能推进了,有时甚至会产生严重的问题。
  在这个例子中,当上司说“要更加努力”的时候,也许是希望“将订单价格提高20%”。而另一方面,下属有可能会把“不可抗因素”误认为是上司对自己的认同,觉得“上司和自己想法一样就行了”。这样必然会导致双方得出的结论并不统一。
  如果一直这样的话,最终上司会觉得“这个下属完全不能领会自己的意思”,而下属会认为“是这个意思的话早说不就好了”,从而对上司产生不满。
  在 GLOBIS 商学院,我们把上述对话中的“抽象性语言”统称为“大话”(big word)。
  那么,容易变成“大话”的词语都有哪些呢?我们试着把它分为以下几大类。
  【形容词、副词】
  非常·十分·稍微·积极地·尽快·尽可能地
  这种表示程度的词语正属于“大话”。虽然不是不能用这些词语,但要加上原则和具体数字后再使用。
  【动词】
  讨论·努力·应对·认识·参与
  从这一类词语中,我们完全看不出具体采取的行动是什么。
  比如,在使用“讨论”这个词的时候,重点是要深入思考具体跟谁在何时何地进行怎样的讨论,继而在大脑中形成讨论的“动态画面”。
  【名词】
  合作·价值·多样性·品牌
  要十分注意流行语和外语的使用。
  这些词语很可能连说话者本人都一知半解,觉得“好像是这样”就随便使用了。虽然不是不能用,但要试着把它换成通俗易懂的语言。
  【代名词】
  那种策略·那样的事情·包含此类事情在内
  如果使用这些代名词时没有解释具体指代什么,就会变成“大话”。
  如果不用这类代名词,对话会变得非常冗长,因此使用这些词本身没有问题,重要的是要在一对一的基础上使用。
  【主语】
  在会议中做出了决策
  这样是很危险的
  像这样没有主语的句子,也是广义上的“大话”。一定要明确是“谁”做出了决策,“谁”觉得危险。因为会议本身不会做出决策,最终是由某个人决定的。
  要注意,模糊主语会模糊责任的界定。
  【接尾词】
  讨论 M&A“等”问题
  我“这么”认为
  要注意这类在名词后面的接尾词。
  在有意识的情况下使用是没问题的,但无意识地使用就比较危险了。如果无意识地用了“等”这个词,会弱化前一名词的意义,使其失去威力。“……这么”也一样,“我认为”本身没有问题,直接说就可以。
  大家在思考的时候最常用的工具就是“词语”。很多时候大家是一边说着“词语”一边动脑。如果不好好琢磨这些词语的使用方法,思维一定会变迟钝。
  请大家再好好想一想,日常工作中我们经常使用的词语会不会过于抽象了呢?
  1.2 抓住问题本质
  逻辑思考的第2个要点是“抓住问题本质”。也就是说,在处理工作的时候,我们要明确目前的工作是为了解决哪方面的问题。
  看到这里,你可能会觉得这不是理所当然的事情吗?但其实在日常工作中,经常会因为没有抓住问题本质而导致各种各样的事故。
  例如,你被选为“营销能力提高项目组”的成员。这时大家都会下意识地在脑中翻来覆去地思考“为了提高营销能力该做哪些培训”之类的问题,然后制作详细的培训方案。
  然而,费尽心血做出的培训方案或许只是营销能力提高项目的一部分。事实上,培训只是细枝末节,更重要的是从本质上“重新认识营销过程”。
  像这样由于没有掌握问题本质,导致工作效率下降、无法取得预期成果的例子不胜枚举。
  接下来,让我们思考一下如何抓住这一机制或问题的本质。
  1 当问题本身很大时需要格外注意
  无法抓住问题本质时,经常出现的一种情况是“问题本身很大”。
  假设你现在是人事部职员。想象一下,人事部部长对你说 :“为了推动公司国际化进程,我们必须增加国际化人才。你考虑一下国际化人才的培养方案。”
  这时很容易出现这样的想法 :“培养国际化人才,最近经常听到这个说法。这么说来,之前好像在杂志上看到过其他公司关于这方面的案例介绍,要不我查一下吧。”然而,此时最需要的是认真确认问题的本质是什么。
  “国际化人才”到底是什么意思呢?仅仅是指会英语,在海外也能轻松进行商务交流的人才吗?还是能作为当地的领导,带领整个团队的人才?此外,“增加”人才具体是指从目前的多少人增加到多少人?不用说,“从目前的0人增加到20人”和“从100人增加到150人”的难度是完全不一样的。
  再者,说到“培养”,你清楚具体的情况吗?大约需要多少预算、花费多长时间?据此是在录用后制订大致的培养计划,还是进行短期培训,这一点也大不相同。
  在“问题本身很大”的情况下,特别是问题中还夹杂着很多“大话”的情况下,首先必须和提出问题的人充分讨论这一问题的意思,把握本质(达成共识)。
  理想的状态是在提出问题时立即确认,如果无法当场确认,也应当在工作初期进行确认,以避免返工。
  2 分解问题,使其可视化
  为了准确确认问题,分解问题并使其可视化的方法很有效。
  以国际化人才为例,可以将其细分为“什么样的人才”“培养到什么时候”“培养到什么程度”“预算多少”等几部分。针对细分后的问题,先写出一个大致的答案,比如假设性的答案,这样更容易与提问者进行确认。
  这样做的原因在于,即使是问题的提出者,在提问的时候也不一定对这一问题有具体的认识,说不定只是“最近好像经常听人说到国际化人才,我们也得做点什么才行”的程度。对此,有可能被人反问“这也太含糊不清了吧”,从而使这一想法变成感性的主观意见,无法付诸行动。
  我们需要将复杂的问题可视化,以此来整理提问者的思路,确认双方是否站在同一视角上思考问题。
  3 确认问题的背景
  与分解问题同样重要的是确认问题的背景。提问者是基于怎样的问题意识、出于何种原委提出这一问题的,对此的理解非常重要。
  比如说,提出“国际化人才”这一问题的背景,是不是因为最近来自海外的派遣员工中事故频发,或是考虑到整个公司的战略转换,需要为此做出准备?背景不同,需要思考的范围也会变化。
  举一个更贴近生活的例子,当需要你调查一下 A 公司的服务被其他竞争公司利用了多少,你会怎么做?
  一种做法是像问题所说仅调查其他公司的情况。然而,如果想进一步完成这个工作,创造附加值,就应该了解这一问题的背景。也就是说,要把握这个问题是为了“自己公司也探讨一下如何利用 A 公司的经验”,还是为了“思考如何在与对手的竞争中获胜”。之所以这么说,是因为根据背景的不同,工作中需要抓住的重点也有所不同。
  要想确认这一背景,只需要简单地问一句“提出这个主题的背景是什么”就可以了。如果有大致的假设,也可以尝试问问“这一主题的背景是不是在于……”
  4 不屈服于工作的引力
  在分解问题、确认问题背景的基础上,还需要注意不要屈服于工作的“引力”。
  比如说,为了某个采访需要前往现场,你可能会提前在网上搜集信息。搜集信息时会带来很多刺激,当自己意识到的时候已经埋头在这项工作里了。如果像这样一味地埋头在工作中,很容易忘记一开始是为了什么而工作。
  这种引力经常出现在会议现场。
  假设某次会议的主题是讨论 A 部门具体应如何削减成本。然而,有一个参会者突然发言 :“虽然削减成本是个好办法,但增加营业额如何呢?我们好像疏忽了这一点吧?”由此一下引出了很多和削减成本没有关系的讨论。这也是不能抓住问题本质的典型例子。
  也就是说,在新刺激的触发下,大家已经忘记了原本的“问题”,而只是埋头在讨论中。这样一来,最后就会变成“我们今天要讨论什么来着”的结局。
  像这样即使一开始抓住了问题的本质,要想不偏离本质也是有难度的。重要的是把自己对问题的理解转换成语言,认真地写在一眼就能看见的地方。请大家实践一下这个方法。
  ……

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