麦肯锡问题思考力

在这本书里，畅销书作家、知名逻辑思考大师西村克己详细剖析了工作中遇到不同的问题的思考方式，包括解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等方面的知识，并且通过多个案例进行分析。本书包含许多能令人迅速“理解”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。

本书采用问答题模式展开，以“问题+提示”的方式提出问题，后续配有答案和相应的解说。此外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题，通过图解使读者可以对3M法则、零基思考法、头脑风暴法、信息整理等有更深层次的理解。

西村克己

现为芝浦工业大学研究所客座教授、管理咨询顾问。1982年自东京工业大学经营工学研究所毕业。曾任职于富士胶卷公司，1990年进入日本综合研究所担任主任研究员，同时兼任民间企业的管理顾问，开办员工进修课程，并在各处发表研究。2003年起，担任芝浦工业大学工学管理研究所教授，自2008年起担任芝浦工业大学研究所客座教授。专业领域包括科技管理、项目管理、管理策略、策略性思考及图解思考。在国内已经出版的著作有《逻辑思考力》《逻辑工作法》

问题37：

认真地埋头苦干，取得的成果上司却评价不高，问题出在哪里？

你认真地埋头苦干，最后取得了成果，但是上司却并没有给你相应的评价。上司认为“只是做了眼前的事情而已，无法给予过高的评价”。这真让人不知如何是好。上司和下属之间具有决定性的观点差异到底是什么？

提示：上司的意思是，下属的做法只不过是对现状的积累，所以很难产生新的创意。

答:37：

归纳法探究（下属）和演绎性探究（上司）之间的差异

【解说】找到解决方案的两种探究方式

要获得解决方案，大致有两种探究方式（接近的方法，路线的选择方法、推进的方法）：第一是归纳法探究；第二是演绎性探究。下属是按照归纳法探究来推进工作的，而上司要求的却是演绎性探究。

为了解决问题或者得到结论，我们会分析现状，收集判断所需的相关资料数据。然后会根据这些数据，对问题进行类推，并最终解决问题，这就是归纳法探究。问题37中的下属，虽然眼前的工作做得很好，但是却忽视了利用新创意来解决问题的方法。

如果要获取新创意来解决问题，利用演绎性探究方式会收到明显效果。演绎性探究需要先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标。例如，为了使现在的业务量减半，认真思考应该使用什么样的工作方法，这个过程就是演绎性探究。上司希望下属做的就是这种演绎性探究。

在演绎性探究中，我们把设定较高目标的探究方式称为“假说思维”。在需要打破现状时，建议使用这种思维方式。

麦肯锡顾问教你

需要突破现状时，要运用假说思维

“积累式思维”和“假说思维”的差异假说就是“假定的结论”。对结论进行预测，并把结论暂且放置，这就是假说。

假说思维，是“从假说内容（假定的结论）开始进行思考”的一种思维方式。如果发现假说有误，就要不断地进行修正。如果能够确认假说准确，那么该假说就是我们所要的结论。

那么为什么必须要特意去运用假说思维呢？其实即使运用了假说，但是由于掌握的信息和实际考察较少致使准确率较低，可能会让人感觉假说思维发挥不了太大作用。但如果暂且搁置准确度，只对结论进行预测，这样比起毫无头绪地开展调查，更容易取得事半功倍的效果。

我们平时运用的大多是积累式思维，即针对现状逐一进行详细调查和考究。积累式思维，能一步一步地不断接近结论，这是其优点。但是，在调查和分析中却需要花费极多的时间。而相反，运用假说思维却能以有限的劳力获取较大的成果，因此可以说假说思维是未来领导者不可或缺的能力。

页　　数：200

开　　本：32开

正文语种：中文