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标 签：
本书所有思路及实践工具均脱胎于作者在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界500强担任企业大学校长、职能部门总经理、首席学习官的职业经历，以强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。
本书内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多经典培训管理场景，包括50张以上的工具图表，对国内企业基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、提升人力资源与业务单位的协同帮助巨大。
工作实践：16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究：中大（岭南）EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。武汉大学、中大时代华商CHO班客座教授，中兴通讯高级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师、深圳南山区党委（人资班）特聘教授、“中国好讲师”总决赛导师，《培训》《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾20篇）、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者。即将出版《人才领航：规划面向未来的人才战略》《价值裂变：人力资本增值创新之道》等书籍。
第一章
人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
第1节?HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”// 003
第2节?人才供应链的数量和质量是人才战略的关键// 009
第3节?人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”// 012
第4节?人才战略需要回答的五大问题和基本过程// 015
第5节?人才战略关键技能罗盘：人力资源从外到内的整体思考// 017
第二章
人才引爆点：关键岗位打造五步法
第1节?关键岗位打造五步法之一：界定// 022
第2节?关键岗位打造五步法之二：供给// 026
第3节?关键岗位打造五步法之三：识别// 030
第4节?关键岗位打造五步法之四：培养// 033
第5节?关键岗位打造五步法之五：评价// 035
第三章
谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”
第1节?关键思维：谁是真的用户// 040
第2节?关键思维：意愿不等于行动// 043
第3节?重要工具：基于“532模型”的需求调研法// 045
第4节?重要工具：战略推演法// 054
第四章
选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
第1节?选：谁来做、做什么// 060
第2节?育：怎么做、什么要求// 068
第3节?用：日常激活、动力激励// 076
第4节?留：讲师池动态管理// 080
第一章
人才领航：
对人才战略与人才
供应链的基本思路
苹果公司CEO库克曾经说过，我每天、每周、每月、每年都在思考三个问题并把它们放进三只水桶：人、战略和执行。作为在人才培养行业摸爬滚打15年的老兵，在我的眼里，战略是人依据“市场趋势、竞争对手、政府政策”三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体就是人，因此我一直认为这三个问题中最重要的是人，如果你没有把这一项搞对，无论在其他两项上花多大精力，都好似给一个羸弱的身体狂吃人参，根本不受补。对人才的界定、供给、识别、培养、评价这五大工作，重在日常，是一种过程性管理，而非结果管理。简单来说：人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。
什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。
在这里，有两个重要的关注点。
第一，一个必要的前置条件：企业决策层（即管理团队）是人才战略的“天花板”。人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织纬度的精力投放，主要的制约因素在决策层。如果决策层在制定公司战略的时候仅仅依靠市场判断、完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力。比如，看好一个市场，有财力支持（风投/银行）、有资源支持（研发优势），但在现有人才的数量（够不够）和质量（好不好）角度没有充分思考，那么对应的市场策略、产品线策略、竞品策略将很难开展成功，甚至会被占有兵力优势的竞争对手在战场上“吊打”。因此，管理团队对人才战略的关注及参与，是人才战略成功的第一要务。需要提醒的是，作为管理团队的一员，HR的一把手，也就是管理团队内部最直接的人才战略推手，需要在充分理解公司战略意图的同时，用最快的速度、高质量地和老板及其他管理团队成员在人才战略工作方式上达成共识，然后快速推动HR与业务团队协同作战。
第二，软硬结合的两大抓手：组织能力与工作流程。其中，组织能力是人才战略的软性要素，是战略成功的人性基础；组织能力的背后，是人性。所谓“蓝天之上，其实都一样”，人的本性是由“恐惧（敬畏心）+贪婪（进取心）”两个要素组成的，我们对这两个要素的影响，最终决定了组织作战能力的大小。工作流程是人才战略的硬性要素，它包含人才战略的一系列决策过程与支持机制，当我们明确了人才战略的内容之后，就需要将其中的重要步骤固化为工作流程，进而使组织内的相关部门、人员有效地参与进来，相互支撑。
第1节?HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”
关键词：万能的救世主、“密联业务”的幻觉、员工满意度陷阱
在思考未来人才战略的过程当中，我们需要关注三个关键词：人才供应链、关键岗位策略、培养基地。
第一个关键词，人才供应链。这是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”来保障公司的战略和运营指标落地的。人力资源工作者在定位时很容易犯的错误，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成价值验证的极度困难。比如，前几年动辄出现的HR“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起来专业性十足，但真的是这样吗？
·人力资源三大“原罪”之一：万能的救世主
多年前我入职一家公司，在进行从重资产向轻资产模式转型时，该公司将自身的很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。当时作为培训副总的我就带着团队思考我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司的这项业务变革。讨论了一周之后，我们将名为《××学院：助力公司轻资产转型》的项目方案提交给了总裁办。三天后，总裁办秘书将方案附上总裁意见返还给我们，上面赫然写着三个字“有点大”。当时我们就猜测这三个字的意思，是说预算有点多？人员覆盖面太大？还是说调子定得有点高？带着思考又讨论了一周之后，我们将项目略作调整后重新递交，题目改为《××学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。这次只花了一天，总裁办秘书就将方案返还，并附有两个字：同意。
为什么同意？为什么上一个方案“有点大”？其实原因很简单，公司的任何战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力和资源，而各部门只是各司其职、助推落地。换个角度思考，如果没有HR、没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？显而易见，只要老板的判断正确、资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型就不困难；公司战略、文化变革的“天花板”是老板，而不是HR。那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“××部门推动公司变革”的标语呢，难道他们没有发挥作用？实际上，在任何一次战略或文化变革中，各个部门都在起作用，不光是人力资源部门。人力资源部门之所以喜欢在这个时候跳出来打出“推动变革”的标语，除系老板直接授意外，深层次的原因在于“价值证明的恐惧感”：担心不能在这一波“行情”当中紧密跟上并体现出自己作为非业务部门的价值。
那么HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？
我的答案是：人才供应链。
在某公司总部应聘学院院长的时候，集团副总裁问过我一句话：“你来做学院院长，能让学院起什么作用？”我下意识地回答了一句：“能够帮业务解决问题。”他反问我一句：“你能帮业务解决什么问题？”我回答：“帮助解决业务痛点和组织发展问题。”他又问：“如果我们的区域总经理自身的专业性足够，能够直接解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院起的作用到底是什么呢？”这句话当时给了我很大的压力和启发，也让我想起几年前那个“有点大”的问题，让我陷入了沉思。
是的，人力资源工作者很多时候容易犯的错误，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成价值验证的极度困难。比如，人力资源的任何工作，都要直接和业绩、销售挂钩，市场趋势好，则人力资源有用；市场趋势不好，则人力资源无用，似乎人力资源必须乘着“东风”才能生存。
短暂思考之后，我回答：“我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口的补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，来达到保障公司战略落地和指标达成的目的。”听到这句话，他看看我，回答：“好，你去做吧！”
人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有人力资源工作的起点。人力资源工作者应关注自身能做什么、能达到什么效果，而不应盲目拔高、取代业务成果、职责或认为自身可以直接成为战略的推动力。人才供应链，就是人力资源工作的核心；如何通过“选育用留”，补足人才供应链的“数量+质量”的缺口，是任何人才工作者都需要认真思索的问题。而人力资源工作的“原罪”，第一是认为自己就是“万能的救世主”（盲目拔高、与业务抢成果），第二是创造了一种“密联业务”的幻觉。
·人力资源三大“原罪”之二：“密联业务”的幻觉
五年前，有另外一个企业大学的院长带着团队来我这边参访交流，其间他抛出一个观点：“我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们的人资同事去业务线领导那里，可以聊两个小时业务，而不聊人资。”那一刻，我突然觉得眼前这个人和我在两个维度思考问题，我忍不住反驳了一句：“如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业太水了。”这样说的理由是什么呢？
任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。一个业务部门的新任专员之所以能成为专员，代表他至少在学生时代学过类似的专业（3—4年），那么他需要多久才能成长为经理呢？再快也要3年左右的工作时间，再往上就必然需要更长的时间。一个基本没学过相关专业，也几乎没有相关专业工作经验的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时的业务，而不聊人资呢？这种类型的对话，本身就类似于“十万个为什么”，类似于小孩子向父母求科普性质的发问。你认为是在对话，但在对方眼里，其实就是一场非常皮毛的、来自水平差异巨大者的“讨教”而已。如果你真的能用两个小时和对方水平对等地交流业务，那么真是只能说明贵公司的业务太水了。这样的HR，很明显是缺乏一种对业务专业的“敬畏心”。试想，如果一个做产品研发的经理，走到人力资源部要跟你聊两个小时的“STAR”“人才盘点”“薪酬分位设计”而不聊业务，估计没有一个HR会相信。过往我学院的有些同事，找到业务部门经理，名义上是想“交流”，实际上也就是这种“讨教”。所以业务部门对HR这种水平的“对话”不耐烦也就是情理之中了。
我接着问他：“你们两个小时的对话，聊了些什么？”他说，“我们会问他：‘×总，您这个部门今年业绩情况怎么样？团队人员稳定度如何？执行力有没有问题？哪些地方需要我们支持……’”很显然，这个场景就是典型的“十万个为什么”和“求科普”，试想，坐在对面的那个“老司机”，在那一刻又做何感想呢？
·人力资源三大“原罪”之三：员工满意度陷阱
人力资源的第三个“原罪”，叫作“员工满意度陷阱”。实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该“向上看”（重点看老板和战略），还是“向下看”（重点关注员工满意度）。我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的HRD来电问我：“院长，我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们个建议吧！”
我问她：“你原计划做什么团建活动？”她说：“我安排小伙伴们问了办公室的员工们，他们都很高兴，有的说想去野营登山，有的建议去卡拉OK，还有的说想去国外，有个别员工问如果地点远了会不会派车，还有员工问能不能带亲属一起参加。所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。”听到这里，我后背一阵阵发凉，忍不住问：“你确定要这样操作吗？”她说：“院长，其实我也困惑，这样老生常谈的团建方式是否足够好，我想听听您的建议。”我说：“这不是好不好的问题，如果你问我的建议，那么我建议你再找两类人问一下。一类是各部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。”
这位HRD在当天下班前给我回了个电话，她说：“院长，我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门同事穿插在一起活动，增强感情；另外他们部门平时有很多人出差，这次难得聚在一起，也给他们一点时间，在轻松的环境里做一下工作复盘。然后我问了区域总经理张总，张总说这次团建很好，应该早点举办。区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家可以好好地融合一下；另外这半年新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳池、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他多了解一下大家；还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的新动态；最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会向财务打招呼……”我问她：“现在，三个层级的人给你的意见不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱歌吗？”
从上面这个案例里，大家不难看出，HR的很多活动的指向，实际上来自一种组织的需求，而组织是分层级的，对于“高、中、基”三个层级来说，我们应该如何去看呢？经过大量的工作实践，我总结出来一个“532模型”，可以反映出我们在工作定位时候的关注点。
表1-1?全员需求调研的“532模型”
定义层级 对应职级 客户痛点 客户尖叫点 调研有用度
高层 总经理级、总裁级、老板 组织战略及运营方向 利润上升、市场取胜 50%
中层 部门经理、总监、副总级 部门管理及业务目标 绩效达成、团队提升 30%
基层 专员、主管、技术骨干 个人成长及专业技能 能力提升、领导认可 20%
开 本：16
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