管理心理学

　　管理是一门高深的艺术，它不仅是每一位管理者的本职所在，也是所有被管理者应当关心的问题。因为所有管理者都曾经是被管理者。

　　管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点；管理的对象是“事”，是充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”；管理的目的是“果”，是以高的效率帮助企业达到“低支出、高收入”的“果”。

　　在本书中，作者肖祥银从实战派的角度出发，深入细致地分析了管理过程中的心理学效应。简单朴实的理论，结合真实、生动的案例，将管理的心理学奥秘一一呈现给读者。希望读者朋友们读完本书以后，能够开阔视野和格局，提升管理智慧。

　　肖祥银，实战派管理和营销专家，同时，他还是一名职业经理人，曾就职于某大型国企总部十余年。他吸取和整合了麦克斯维尔、库泽斯、德鲁克、柯维等人的管理理念，经过企业营销管理工作的实践验证，形成了独特的管理新思维。如今，他把自己的实践心得和管理经验融入作品中，坚持为读者打造高品质、易阅读的经管类读物，帮助大家开阔视野和格局，提升管理智慧。

　　第一章 管理人心，你不可不知的管理学方法

　　学会慢下来：“慢”是为了“更快” 002

　　人性定理：不要企图改变人性 005

　　踢猫效应：负面情绪会传染 008

　　蝴蝶效应：管理不可忽视细节 012

　　向外走效应：没有调查就没有发言权 015

　　手表定理：别让员工无所适从 017

　　温水效应：做一只高度警惕的青蛙 020

　　第二章 以身作则，管理者须提升自身素质

　　用优秀的个人品质树立威信 024

　　锤炼扎实的业务能力 028

　　管理越简单越好 031

　　有效管理时间 034

　　用学习能力提高自身素质 038

　　良好的自控能力很重要 041

　　第三章 沟通法则，说服员工也是一门艺术

　　一切从沟通开始 046

　　好的管理需要幽默感 049

　　倾听也是一种沟通手段 052

　　说服员工也是一门学问 055

　　说话有技巧，赞美更有力量 058

　　批评员工要讲究原则 061

　　第四章 心理透视，管理者要做合格的“心理学家”

　　用暗示的方式激励员工 066

　　批评要讲究方法 069

　　保持距离才会产生美 072

　　注意职场中的沟通方式 076

　　放一条“鲶鱼”进来，员工更有活力 079

　　凡事先从最容易的开始 082

　　第五章 善于决策，正确指挥方能获得员工追随

　　没有计划就无所谓执行 086

　　善做决策，稳定军心 089

　　鼓励员工勇于提出建议 093

　　对群体决策相信而不迷信 096

　　计划不如变化，变化不如变通 099

　　形成完善的决策流程 102

　　第六章 明确目标，让员工朝着企业的发展方向前进

　　以目标为中心开展工作 106

　　为团队制定挑战性目标 109

　　让每个员工都清楚自己的任务 112

　　目标明确才能执行到位 115

　　统一管理，在关键处确立目标 118

　　对目标进行跟踪，及时解决问题 121

　　第七章 执行有力，高度协同才能打开工作局面

　　适时向下级授权 124

　　给员工充分的权力与自由 128

　　建立合理的用人机制 130

　　授权要避开的误区 133

　　授权要因人而异 136

　　特殊人才给予特殊对待 140

　　懂得分享，不独占团队成果 143

　　创造良好的企业文化，提升员工归属感 146

　　第八章 激励人心，激情是员工自主工作的动力

　　用关心换取员工的忠诚 150

　　激发员工的主人翁意识 153

　　赞扬是最有效的激励方式 157

　　持续的激励传递你的激情 159

　　失败的员工更需要激励 162

　　让员工发发牢骚 165

　　第九章 团队建设，一流的团队才能留住人心

　　让“尊重”成为关键词 170

　　清除组织内的负面情绪 173

　　让每一个人都认同团队 177

　　有冲突不是问题，没有冲突才是问题 180

　　要当“调解员”，必要时可以和稀泥 182

　　把员工的力量聚成合力 184

　　让老化的团队获得新生 188

　　实现人才资源的互补效应 190

　　第十章 技能培训，让每一个员工从优秀到卓越

　　实行有效的团队培训 194

　　让成员拥有广泛的参与性 197

　　全面提升员工的执行力 200

　　没有完美的个人，只有完美的团队 203

　　创造优秀的团队文化 206

　　培养创新精神，团队才能不断前进 210

　　学会慢下来：“慢”是为了“更快”

　　“慢就是快”蕴含的哲理在毛竹的生长过程中体现得淋漓尽致。“快就是慢，慢就是快”，这是一个十分矛盾的命题，一个充满哲学味道的命题。如今，这个浮躁的社会，一切都在快速地运行。其实，无论做什么，欲速则不达，适当地慢下来，是为了更快。尤其是在企业管理上，需要当慢下来。

　　生物学家经过长期的观察发现，毛竹在它成长的最初5个年头里，表面上你几乎观察不到它的生长，就算生存环境如何优越也不会发生改变。但是只要到了第6个年头，它就会像被施了魔法一样，开始以每天60厘米的速度急速生长，并在6个星期之内长到27米的高度。

　　其实，毛竹快速生长的秘诀在于它长达几千米的根系。在那5年里，看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系。毛竹用5年的时间“武装”了自己，最终创造了自己的“魔法”。

　　当下，大多数企业都在追求速度，认为速度快能够先行占领市场，但过分强调“快”则会物极必反，使得企业欲速则不达，甚至让企业失去原有的平衡；相反，适当的慢可以让企业步步为营，厚积薄发，最终积跬步以致千里，达到“慢就是快”的目的。

　　在现实中，很多知名企业在运营发展中，一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，反而因刹车不及时而翻车，在快跑中摔了响亮的一跤。因此，慢不是慢慢吞吞、效率低下，而是在为企业下一步的跳跃做力量积蓄。肯德基的扩张就是这方面的典型代表。

　　1987年，肯德基在中国开设第一家店，在其后的5年内又开了10家分店。对这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。但在这5年的时间里，肯德基在摸索中国的市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基彻底摸透了中国市场后，扩张一下子加速了。从100家店到1?500家店，仅仅用了两年的时间——“慢”公司变成了“快”公司。

　　快和慢只是一种外在表象，取决于企业经营体系的完善程度，其中包括一种扁平化的、层级较少的管理体系，灵敏的市场快速反应系统，较大规模的制造水平，快速的市场营销网络，等等。那些在前期建立完善经营体系的企业，大多能在日后获得较快的发展速度，而那些忽视经营体系建设的企业，则一般不会获得较快的发展速度。

　　金地集团股份有限公司秉承高价拿地的战略思想，以快为原则，在销售收入攀升的情况下，净利润却逐年下滑。究其原因，是该公司在快速发展中没有把握好发展节奏，其风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，它在感受速度战略高价拿地暖流的同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的“快”公司却步履维艰。

　　企业经营不是一场短跑竞赛，而是一场既需要耐力又需要耐心的马松。浮躁是企业持续经营中的大忌！做好一家企业，需要尊重企业增长的自有规律，透过表面的繁荣，看到内在的问题，这就要求管理者以不懈的耐心去夯实基础管理，把内部管理做稳做实。

　　作为管理者，你要有一种甘于平淡的境界，特别是在如今这个相对比较物质的世界中，当你看到手中已经赚到的大把金钱时，当自己所从事的行业还获得超额利润时，你依然能够保持冷静和内心的平静，这就是实现企业可持续性发展的奥秘所在！

　　管 理 心 经

　　慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进；慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

　　人性定理：不要企图改变人性

　　人类具有趋利避害的本性，任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只服务于他自己的特定目的，这就是“人性定理”。引申到管理工作中，对管理者来说，人性的问题可以说是一个根本性的、永恒的问题。

　　美国石油大王保罗·盖蒂就有着一套独特的企业管理理念，他的管理方法就是在实践中总结出来的。

　　保罗·盖蒂很用心地经营着自己的事业。他每天都会到厂里巡视，每次他都会发现有工人浪费原油，而且还有一部分员工根本就没在工作于是，他把工头们找来，要求他们消除浪费和懒散现象。但是结果事与违。保罗·盖蒂十分不解，为什么工头们对总是不认真工作的工人和浪费原油的现象熟视无睹呢？后来，一位管理学家的一句话点醒了保罗：“因为那是你的油田。”

　　于是，保罗立即招来工头们，当众宣布：“从今天起，每个月油田利润的1/4由工头们全权支配。”从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失了，工人们也都忙碌个不停，厂里的石油产量大幅增加。

　　对于管理者而言，管理必须要顺应人性，权利一定要清晰且落实到位。稻盛和夫说过：“作为一个经营者，不应该存有私心，只要从私心的束缚中解脱出来，判断问题就非常简单，部下也会尊敬你，信任你，你也可以给他提出更高的要求。”由此可见，一个管理者如果私心太重，总是从满足一己私利的角度来考虑问题、进行决策，一定会给企业和员工带来伤害，最终也不会给自己带来任何好处。

　　另外，依据人们的常规心理，当受到威胁的时候，人大都会集中精力、激发思维、提高效率。因此，管理制度一定要科学，既要提供“胡萝卜”，也要拿起“大棒”，从而调动员工的积极性，保持员工的工作激情。

　　20世纪70年代的石油危机中，发生了连锁反应，全球经济陷入大萧条，日本的日立公司自然也不能幸免，先是订货量急剧下降，继而回款也几乎处于停滞状态，公司经营举步维艰。为了扭转这种颓势，公司做出了一项惊人的人事管理决策：于1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离岗回家等待工厂的开工通知，公司保证发给每个员工原工的97%～98%作为生活费。

　　或许有人会质疑，这项举措有什么用？根本就节省不了什么经费开支。但这项决策对日立公司来说，却影响重大，它使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

　　到了1975年1月，公司又将这项决策实施到4000多名管理干部身上，对他们实行了幅度更大的削减工资政策。同年4月，公司又将所录用的工人的上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也加深了其他老员工的忧患意识。

　　通过采取上述措施，全公司上至各层级的管理干部，下至新老员工，全都奋发努力地工作，绞尽脑汁地为公司的发展献计献策。结果公司利润迅速增长，仅仅半年时间，利润值就从1975年3月的187亿日元上升到了300多亿日元。

　　日立公司的做法告诉我们，企业管理者在日常管理过程中，如果能适时地制造危机，利用危机去刺激员工，由此激发员工的积极性、主动性、创造性，对企业的发展来说，不失为一件好事。

　　管 理 心 经

　　管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而是利用人性，特别是利用诸如自私、趋利、虚荣等人性的弱点，为己所用。

开　　本：16