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HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑


HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑

作  者:张正堂

出 版 社:机械工业出版社

出版时间:2018年10月

定  价:59.00

I S B N :9787111609575

所属分类: 人文社科  >  管理  >  管理读物  >  企业管理    

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TOP内容简介

HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍,本书在展现企业案例故事的同时,更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等,以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式,并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。

通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式,本书深度诠释了HR三支柱转型,帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型,并为其提供实践指导。

 

TOP作者简介

张正堂

管理学博士,南京大学商学院教授、博士生导师,人力资源管理学系主任,美国宾夕法尼亚州立大学访问学者。先后入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”、江苏省“333高层次人才培养工程”第二层次(中青年科技领军人才)培养对象和南京大学优秀中青年学术带头人计划。崇尚研究与实践的结合。在研究上,主要方向为战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、领导行为,先后主持5项国家自然科学基金项目、2项教育部人文社会科学项目等,曾获“蒋一苇企业改革与发展学术基金”优秀论文奖、江苏省哲学社会科学优秀成果二等奖和三等奖、天津市哲学社会科学优秀成果二等奖、江苏省高校人文社会科学优秀成果一等奖等。

在实践上,主要涉足战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、组织人才梯队建设、企业培训体系建设、高校人才队伍建设、医院人力资源管理等领域,兼任公司人力资源管理顾问。曾为美的集团总部、广州白云国际机场、澳门航空股份有限公司、华润雪花啤酒、大唐电力、海澜集团、协鑫集团、焦点科技、恒丰银行、交通银行、华兴建设等企业中高层管理者提供人力资源方面的培训。


TOP目录

序 为自己证言,人力资源管理一直在变革

第1章 人力资源管理的变革1

1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化1

1.1.1 HRM到底做什么2

1.1.2 谁来做HRM3

1.1.3 重新定位人力资源部门:三支柱架构10

◎ 名企实践 DHL公司的人力资源转型背景14

◎ 名企实践 宝钢集团的HR三支柱转型背景17

1.2 三支柱转型下的人力资源管理19

1.2.1 HR三支柱:HRBP、HRCOE和HRSSC19

◎ 名企实践 腾讯公司HR三支柱的转型22

1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24

◎ 名企实践 腾讯公司HR三支柱之间的关系28

1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构30

◎ 名企实践 华为公司HR三支柱的架构31

◎ 名企实践 博世中国HR三支柱的架构34

1.2.4 三支柱转型的价值35

◎ 名企实践 宝钢集团HR三支柱转型与价值36

1.3 人力资源管理的第四次转型38

1.3.1 由外而内的HR转型38

1.3.2 人力资源管理职能的再演进:四角色模型39

◎ 名企实践 惠普公司应用四角色模型41

第2章 HRBP的角色定位与实现43

2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位43

2.1.1 HR的三类事务43

2.1.2 HRBP的角色和职责45

◎ 名企实践 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48

◎ 名企实践 ABB公司的HRBP角色52

2.1.3 HRBP的不同类型52

◎ 名企实践 典型的文化型HRBP:阿里巴巴政委的角色54

2.2 HRBP角色实现的三步曲57

2.2.1 明确HRBP面临的业务需求58

◎ 名企实践 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档68

2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案69

2.2.3 开展沟通、合作,赢得信任和支持82

◎ 名企实践 华为公司HRBP的关键业务活动88

2.2.4 HRBP角色的实现流程90

第3章 管理HRBP的关键要素与实践91

3.1 HRBP的知识能力要求91

3.1.1 HRBP的知识92

3.1.2 HRBP的能力95

◎ 名企实践 华为公司HRBP的能力要求97

◎ 名企实践 联想集团HRBP的角色与能力要求99

◎ 名企实践 IBM公司的HRBP胜任力100

◎ 名企实践 阿里巴巴政委的能力要求106

◎ 名企实践 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108

◎ 名企实践 INTEL公司HRBP的胜任力要求109

◎ 名企实践 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110

3.2 HRBP的配置与汇报关系111

3.2.1 HRBP的架构设置112

◎ 名企实践 辉瑞中国的HRBP团队组织架构116

◎ 名企实践 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117

3.2.2 HRBP的规模121

3.2.3 HRBP的来源125

3.2.4 HRBP的汇报隶属关系:向谁汇报127

◎ 名企实践 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131

3.3 HRBP的培养方式与实践132

3.3.1 HRBP培养方式132

3.3.2 HRBP培养的企业实践做法136

◎ 名企实践 阿里巴巴政委的培养139

◎ 名企实践 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140

◎ 名企实践 博世的HRBP能力要求和培养148

◎ 名企实践 舍弗勒的HRBP能力要求与培养149

3.4 HRBP的考核151

◎ 名企实践 百思买集团对HRBP的考核153

第4章 HRSSC的构建与运作156

4.1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位157

4.1.1 共享服务的兴起157

4.1.2 HRSSC的功能定位与类型159

4.1.3 HRSSC的价值162

4.2 构建HRSSC的三大基础167

4.2.1 有足够数量的组织形成规模效应167

4.2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景168

◎ 名企实践 飞利浦HRSSC的背景与内容170

◎ 名企实践 施耐德HRSSC转型的背景171

4.2.3 IT的支持172

4.3 共享内容设计174

4.3.1 服务范围的确定标准和地域分级174

◎ 名企实践 华为公司HRSSC的服务范围179

4.3.2 共享服务交付的分层服务180

◎ 名企实践 美的集团HRSSC的服务内容185

4.3.3 HR服务流程的再设计186

4.4 HRSSC组织设计189

4.4.1 HRSSC的布局与选址189

◎ 名企实践 中兴通讯HRSSC的布局与架构190

4.4.2 HRSSC的内部结构195

◎ 名企实践 施耐德电气公司HRSSC的组织架构197

◎ 名企实践 腾讯公司HRSDC的组织架构198

◎ 名企实践 法国液化空气集团HRSSC的组织架构201

4.5 HRSSC的人员配置、培训与考核202

4.5.1 HRSSC内部的人员构成203

4.5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求204

◎ 名企实践 博世(中国)HRSSC团队的职责与能力要求207

4.5.3 HRSSC人员的上岗培训208

4.5.4 HRSSC的考核211

◎ 名企实践 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标214

第5章 HRCOE的运作216

5.1 HRCOE的角色职能与实现217

5.1.1 HRCOE的角色和职能217

5.1.2 如何发挥HRCOE专家作用221

5.2 HRCOE的能力要求和提升计划225

5.2.1 HRCOE的能力要求226

5.2.2 谁适合做COE228

5.2.3 HRCOE能力提升计划230

5.3 HRCOE的配置与考核233

5.3.1 HRCOE的配置233

◎ 名企实践 阿里巴巴的HRCOE组织架构234

◎ 名企实践 腾讯公司的HRCOE组织架构235

5.3.2 对HRCOE的考核237

第6章 人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战239

6.1 转型的渐进性:转型不一定就真的转为三支柱架构240

6.1.1 转型的不同模式240

◎ 名企实践 当当网的过渡性三支柱转型243

◎ 名企实践 ABB公司共享服务中心(HRC)245

6.1

......

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装  帧:平装

开  本:16开

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