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突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略


突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略

作  者:[澳] 克里斯·布拉德利(Chris Bradley),[德] 贺睦廷(Martin Hirt),[荷] 斯文·斯密特(Sven Smit) 著

出 版 社:上海交通大学出版社

出版时间:2018年09月

定  价:68.00

I S B N :9787313197948

所属分类: 管理  >  市场/营销    

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TOP内容简介

    《突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》讲述了如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。本书以几千家企业的“硬数据”为基础,指出哪些因素对企业的超常业绩至关重要,哪些因素则作用平平。在企业战略办公室里,几乎人人都能信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素,陷入泥沼,难以制定和落实清晰有效的战略。如何打破战略的“曲棍球杆效应”?本书为商业领袖勾画出一条解决战略人性面问题的路径,帮助他们制定卓越远大、更有胆识的成功战略。

 

TOP作者简介

  克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、斯文·斯密特 (Sven Smit) 和贺睦廷(Martin Hirt) 都是麦肯锡战略业务的领导者。过去十年,他们通力合作,不断推动战略管理向前发展,并致力于帮助世界各地的企业领导者提高成功概率。

  斯文·斯密特是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻阿姆斯特丹分公司,目前负责麦肯锡西欧业务,此前负责麦肯锡的战略业务。他也是畅销书《精细化增长》:Granularity of Growth) 的作者之一。

  贺睦廷是麦肯锡全球资深董事合伙人,负责麦肯锡全球战略与公司财务业务。

  克里斯·布拉德利是麦肯锡全球董事合伙人,常驻悉尼分公司。他负责麦肯锡的商业战略服务业务。

 

TOP目录

引言 欢迎来到战略办公室 / 001

你并非个例

反派角色就是战略的人性面

怎样获得外部视角?

采取重大举措

未来的旅程

 

第1章 战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因 / 013

战略的人性面在起作用

可怕的曲棍球杆效应

我们能否接受真相?

内部游戏

引进专家

不适合人脑解决的问题

偏见思维

现在……该考虑人际因素问题了

当内部视角仍然泛滥成灾时

 

第2章 打开战略办公室的窗户 / 035

正确的标准

企业在经济利润曲线上的状态

我们从地图上看到了什么

你为什么处于现在的位置

用外部视角获取新观点

 

第3章 梦想很丰满,现实很骨感 / 055

“毛茸背”的出现

获得批准

财务压缩

大胆预测

胆怯的计划

公司的“抹花生酱”方法

瞄准已知

真正的曲棍球杆效应

 

第4章 概率有多大?

可知的成功概率

向上移动的“航线”

三家企业的故事

战略办公室里的概率哪儿去了?

争取确定性

“你的数字代表你”

 

第5章 如何找到真正的曲棍球杆计划 / 091

这次有什么不同?

检验事实

真正重要的概率:你自己的概率

10个重要变量

优势

趋势

举措

全都很重要

变化量表

了解概率

这就够了?

 

第6章 不祥征兆已现 / 113

完全不同的战略理念

网球还是羽毛球?

行业如自动扶梯

改变从事的行业或者改变行业本身

也可以考虑改变地点

着眼微观

需要独到见解

应对不祥征兆

颠覆性趋势的四个阶段

第一阶段:发出信号,但有噪音

第二阶段:让变革站稳脚跟

第三阶段:转型不可避免

最艰难的阶段

第四阶段:适应新常态

 

第7章 采取正确举措 / 139

重大举措至关重要

康宁的故事

系统化并购与剥离

积极的资源重组

如欲重新配置,必先减少配置

强健的资本方案

资本支出须谨慎

出色的生产力改进能力

跑得虽快,但毫无效果

差异化改进

你是否拿竞争优势当儿戏?

重大举措成就优秀战略

 

第8章 化战略为现实的八大转变 / 167

转变一:从年度计划……到战略决策成为一次探索研究的历程

转变二:从直接“通过”……到切实讨论备选方案

转变三:从“抹花生酱”方法……到十里挑一

转变四:从审批预算……到采取重大举措

转变五:从预算惯性……到流动性资源

转变六:从“堆沙袋”……到坦然迎接风险

转变七:从“你的数字代表你”……到全面业绩观

转变八:从长期计划……到果断迈出第一步

一揽子方案

尾声 战略办公室里的新生活 / 195

 

附录

我们的样本和方法

有关经济利润和股东总回报的说明

从顶端开始或底部开始的概率有何不同

(一)曲线顶端的生活

(二)曲线底部的生活

注释

索引

致谢

 

TOP书摘

    在战略办公室里,个人偏见和人际因素会成为人们讨论必要的重大举措的绊脚石,想要落实这些举措更是难上加难。在本书中,我们将使用来自数千家公司的“硬数据”来直面战略的人性面。

    “难道没有其他方法吗?”

    我们总能听到这样的话,你肯定也曾自问过同样的问题,可能还不止一次。也许是在经过了马拉松般熬人的战略会议之后——这种会议原本是为了展开讨论,但最终却只是单方面的陈述;也许是在被迫赞成又一个前景并不确定的投资提案后;抑或是在针对如何为增长机会重新分配资源展开了又一次常规讨论,但却无果而终之后。

在与世界各地数以百计最资深的商业领袖长达数十年的合作中,我们得出了一个观点:

    “肯定还有其他方法……”

    我们的书架上摆满了关于如何改进战略决策流程的书,其中的框架和趣闻轶事都号称破解了成功战略的密码。尽管这些书读来趣味十足,里面列举的案例鼓舞人心,但在实践中,我们似乎仍然难以取得突破性的进展。事实上,尽管已有很多聪明人做出了不懈的努力,但是今天的战略挑战仍然与多年来一直存在的非常相似。

    与这类书不同,本书并没有罗列最佳实践和令人鼓舞的趣闻轶事,而是进行了广泛而深入的实证研究。我们识别出少量的绩效杠杆,根据汇总的实例以及在实施过程中积累的经验,这些杠杆可以大幅提升你的成功概率。我们确信还发现了一个常被忽视的因素——正是这一因素给战略办公室里的人们设置了诸多障碍,令一代代的商业领袖深感迷惘,甚至导致很多战略无法按计划落实。我们将其称为“战略的人性面”。

    在本书中,我们利用实证分析帮助商业领袖们勾画出一条解决战略人性面问题的路径,在此基础上可以制定更加卓越远大、更有胆识的战略。

    还有其他方法!

    你并非个例

    在共同踏上这段穿越实证经验和战略社会性的旅程之前,我们先来看看战略办公室,了解一下那里发生的一些场景。你可能会觉得这些场景似曾相识,尽管各种各样的书籍和文章都在阐述如何制定更好的战略与决策,以及如何取得更好的商业绩效。令人惊奇的是,这些不同的场景都有着共同的特点。

    先来看第一种场景:当战略决策流程开始时,整个团队一致认为,今年应该避免文山会海,不再使用冗长的幻灯片和没完没了的附录。你致力于开展实质性的对话,针对企业的未来前景,以及你不得不做出的艰难抉择进行沟通。 然后,就在第一次会议召开前的两天,CEO的收件箱还是照常收到了3份冗长的文件。实质性的对话到此为止。你又开始认真研究这些字斟句酌的演示文稿。但在这一过程中,绝大多数人恐怕还没来得及领会其中的内容,就已经感到厌倦了。

    再来看第二种场景:在取得了一系列平淡无奇的结果之后,你可能认为应该重新对公司战略进行深入思考。最高管理团队同意调整方向,董事会也批准了。之后,CFO接管了这件事,把这一愿景转化为第一年的预算。当那些即将丧失资源的人们开始进行后卫行动,以及其他反对真正变革的声音出现的时候,大家的胆识就悄然消失了。不知为什么,经过这番大胆的重新思考之后,新制定的预算却跟去年的预算非常相似。一切还是回到了老路上。

    第三种场景是什么样子?战略获得了一致认可。从字面上看一切都好,而且有很多令人叹服的后备计划。但不知为什么,一旦深入进去,所有人都感觉新的战略不过是一种热望罢了。事实上,它有些过于照顾战略制定者的自我意识了,也不太愿意接受竞争残酷的现实。 公司中那些比决策层级别低两三级、负责跟实际客户打交道但往往并未真正参与战略决策流程的人总结道:管理层完全是在闭门造车,自说自话。这一“新”战略到头来只不过是为一些没有经济效益的项目找理由,因为亏钱,这些项目被贴上了“战略”的标签;但所有人都心知肚明,公司不可能因为它们而发生真正的改变。

    即使你是CEO,有时候也会有这样的感觉:由个人行为和人际因素引发的惰性不仅很难应对,还会阻碍你为企业做正确的事情。最近,我们一家在澳大利亚的客户公司的CEO反思:”我清楚地意识到,公司应该沿着那个方向加快行动,但我不得不带着团队一起。”

    你或许拥有令人艳羡的职位,负责领导一家灵活的创业公司,或者一家规模堪比亚马逊但依然能像成立第一天那样高效运作的机构。倘若如此,祝贺你。你或许会发现本书的一些实证经验很引人入胜,因为它们展示了战略中的哪些东西有用,哪些没用,但你也应该继续致力于你正在做的事情。不过,如果你像我们通常见到的管理者一样,你就可以一眼看出我们正在探讨的症候,并且迫切希望直面战略的人性面问题。即使身处一家像亚马逊那样的公司,或许你也可以借助本书分享的一些观点来看待今后的是非得失。

    反派角色就是战略的人性面

    众所周知,人们会带着个人或制度上的偏见参与战略决策流程,而战略办公室里的集体因素往往也会让结果产生偏差。 但我们对人际因素的思考通常仅止于此。 我们每隔多久才会认真思考一下这些因素并采取恰当举措呢) 通常情况下难道不是耸一耸肩,然后继续推进手头的方案吗) 我们往往假装战略决策流程不过是为了解决一个分析性的问题,内心却深知,分析

 

TOP 其它信息

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