供应链管理是一门讲究权衡的艺术，其核心本质是对所有非正常运营的管理。它是企业全球化商业行为的发动引擎，尤其具有战略层面的杠杆价值。供应链转型改革的本质，是思考模式的一场全方位的转型改革。变革是一个动态的系统，变革无处不在。垂直的商业结构和水平的流程流，是组织变革的真正杠杆因素。商业结构的改变者甚至能成为这场变革游戏的改变者。
本书全面深入地探讨了供应链改革目标的实践路径，是一本实践性很强的专业书籍，收录了丰富的现实的商战案例，且给予了精辟的解读。理查德·J.谢尔曼是供应链协会的发起者，是建立起SCOR模型的团队领导者，现任供应链管理专业协会的战略发展部门主管，也是一位全球熟知的研究人员及演讲家，其专业知识涵盖物流、供应链、新技术、市场营销及组织变革等众多领域。
本书适合工商管理专业、经济学专业及各类行业管理人员阅读。
理查德·J. 谢尔曼先生，是一位众所周知的拥有全球化视野和思维的作家，一位在管理、技术、营销和组织变革等领域内，深谙供应链趋势及管理之道的演讲家。作为戈尔德与多马斯研究中心（Gold& Domas Research,是一个愿景规划型公司）的首席执行官兼主席，谢尔曼先生通过演讲、培训、咨询等形式，服务过全球众多客户，帮助他们尝试供应链转型改革中的游戏变革策略。他也作为一名战略发展顾问，服务于供应链管理专业协会（CSCMP），他是该协会的一名专业成员。
作为一名研究型导师，他成功地为“先进制造研究中心”（AMR）启动过供应链管理的咨询服务，而且，他是开发出供应链运营参照模型（SCOR）团队的元老级人物之一，并由此成立了供应链协会（Supply Chain Council）。在他的整个职业生涯里，他在很多愿景式的技术公司里任首席执行官职位，譬如，提供全球供应链执行系统供应商的亿杰科技（EXE）、Syncra 公司、Numetrix（纽迈垂克斯）公司、利米特（The Limited）公司等；而且，他还在微软公司、信息资源公司、美世咨询公司（Mercer）、美国数字设备公司（DEC）、优利系统公司（UNISYS）等著名公司里任营销部门领导的职位，服务的客户涵盖零售业、配送业、制造业以及第三方物流服务公司等。他是一位多产的作家，其演讲遍及全球各地的相关会议、研讨会和大学中。
同时，在好几个行业创新领域里，他都是领导力委员会的成员之一，对一些众所周知的创新性技术的研发和推广功不可没。譬如，DAMA （需求激活型的制造架构）方案、快速响应系统、有效顾客响应技术、持续补货技术，以及VICS（自愿性跨产业商务标准协会 The Voluntary Inter-industry Commerce Standards）的协同计划，预测以及补货（CPFR）模型等。
谢尔曼先生是提前期技术公司的董事成员之一，及其他好几个技术公司的咨询委员会成员。他还是供应链运营参照模型（SCOR）董事会的成员、供应链协会的北美领导力团队的成员，以及内华达大学雷诺分校的物流管理中心里的国家顾问委员会成员之一。此外，他还在阿拉巴马大学和田纳西州立大学、密歇根州立大学、德克萨斯A&M 大学、塔斯基吉大学（Tuskegee University ）、俄亥俄州立大学（Ohio State）及其他高校里，担任过“高管导师”的职务。
在巴黎圣母院研究所拿到了本科和硕士的学位之后，谢尔曼先生又在密歇根州立大学、德克萨斯 A&M 大学、田纳西州立大学，以及北佛罗里达大学深造过执行官职业发展的项目。
《行业周刊》杂志的一位作者曾经写过：“愿景产生于各种各样的实验模型之中。有一些愿景是绘制一幅未来蓝图，通过检测现今哪些从技术上来说是可行的，然后告诉世界说哪些可能性已经成为了现实；其他的愿景则是超前走一步。而理查德·谢尔曼先生似乎却能将上述两种给完美结合起来。”
译者简介
李培勤，武汉大学本科，武汉大学管理学硕士，上海交通大学管理学博士。美国Marquette University 访问学者（2013.3—2014.3）。华东政法大学商学院副教授。主攻供应链物流管理、供应链创新等研究方向。
第1章 变化是不可避免的，增长是非强制性的 / 001
全球化改变了游戏规则 / 003
驱动组织行为及文化的模块 / 005
敏捷供应网络 / 007
评估您的企业文化 / 008
文化成熟度水平 / 010
打造一个推行变革的案例 / 015
范式能鼓励或约束创新 / 016
第2章 正确地看待您的商业愿景 / 019
定义并理解您的商业目标 / 022
在行业市场背景下定义您的商业内涵 / 024
发展您的愿景 / 025
在商业愿景下加入SWOT分析 / 029
创造性张力的原则 / 032
第3章 市场驱动力和变迁动力学 / 035
供应链是市场营销：一种分析市场环境作用于供应链的工具 / 038
审视市场环境，寻找变化驱动力 / 041
系统思考：变化市场下的管理策略 / 044
第4章 商业结构是变化的杠杆 / 053
您不能瓦解掉筒仓：合作是关键 / 055
理解支配组织行为的商业结构和流程 / 057
垂直与水平的商业结构及驱动力 / 059
每件被完成的事情是通过流程来完成的……商业流程管理 / 060
第5章 如果您被需求驱动着走，您可能会被逼疯 / 067
需求创造结构的流程模块是什么？ / 072
需求创造流程动态地作用于需求实现行为 / 075
猜猜什么？预测是错的，解决掉它 / 078
预测的科学性和艺术性一样多 / 081
事件驱动型预测是最佳的实践原则 / 083
对客户（以及供应商）拓展合作流程 / 085
第6章 供应链管理：机会的传递途径 / 089
理解需求实现结构 / 091
需求实现结构的主要运营职能：采购、生产以及物流 / 092
六西格玛不是一项选择——它是一种需求 / 097
利用供应链能力来实现协同：战略、计划以及执行 / 101
第7章 好的，我们需要管理层承诺；那么，我们怎么做才能得到它呢？ / 117
理解需求绩效结构 / 119
您不能管理您无法测量的事情 / 121
驱动需求绩效结构的流程类型 / 126
什么让首席执行官和首席财务官彻夜难眠？ / 127
运营绩效是如何影响损益表和资产负债表，以驱动投资回报率的？ / 129
第8章 技术驱动了变革的浪潮 / 135
技术发展历程纵览 / 136
新技术可能对供应链产生什么影响？ / 137
技术如何影响组织的？ / 141
信息技术怎样能使得商业运营获得最大的回报？ / 143
第9章 让征程展开吧 / 147
我们获得管理层承诺后，现在要做什么？ / 148
开发一项运营计划并创造一种变革的文化 / 149
标杆：认知与现实 / 154
我们如何吃掉大象？确立方案并设置优先级 / 155
跳到游行花车上：沟通游戏计划并建造运营支持 / 159
第10章 结束语：一般意义上的商业已经消失了，现在该如何做呢？ / 161
参考文献 / 167
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