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一部值得中国企业借鉴，解读华为公司人力资源管理方法，完美呈现任正非管理思想的作品。
华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年，企业增值1千万倍，冲进世界五百强，从默默无闻成为世界通信产业代表，其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗，更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光，以及深具魅力的人力资源管理思想。
本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。
周锡冰
中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，多所大学总裁班讲师、财经作家，财富书坊创始人。
受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。
代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网+时代的危机管理》等。
第1 章
“给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力
003 “30 多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
006 年龄并非华为淘汰员工的标准
009 把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵
012 华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法
第2 章
“天道酬勤”：产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
017 从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠
我们自己
021 “要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗”
026 “ 创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，
是我们宝贵的精神财富”
033 无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
第3 章
“狼狈组织”：狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持
039 “单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神”
042 企业要扩张必须具备狼的三个特性
047 相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活
052 华为“狼性文化”的三大特性
第4 章
“ 宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”：永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者
059 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干部一定要有成功实践经验”
062 “永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”
064 最优秀的人才能被外派到基层
第5 章
“不搞田忌赛马”：容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍
069 华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才
072 华为研发部的人力资源体系
075 技术专家梯队建设的“四点一线”
第6 章
“歪瓜裂枣”：敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备
081 要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想
084 “理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”
089 “ 不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有
何种经历，只要他适合拓开市场”
094 “只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄”
第7 章
“少将连长”：提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资源直接服务客户
099 成为“少将连长”的两个途径
101 敢于破格使用人才
104 试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队
第8 章
“两块大洋”：绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报
111 “跑在最前面的人，就要给他两块大洋”
115 马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”
119 维克托?弗鲁姆的动机作用模式
第9 章
“之”字形成长：从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部
125 “优秀种子回炉以后，可以往上校上将上走”
127 循环轮换：加快干部的“之”字形发展
130 赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神”
第10 章
“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”：推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐
135 “在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马孙河的”
137 “只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”
140 战略预备队就是加速血液循环流动的组织
142 “鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场”
144 “艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路”
第11 章
“班长的战争”：让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果
151 “班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”
155 所谓“班长的战争”，就意味权力下沉
162 2000 多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火
169 不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题
第12 章
“工者有其股”让每一个劳动者都有田可耕、有力可使，各归其位、各尽其才
183 “工者有其股”：除了员工激励，还是华为的内部融资行为
187 华为员工持股的三个阶段
190 利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制
第13 章
“雄心万丈的穷小子”：“只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡”
195 不怕“穷小子”，就怕没有雄心壮志
197 华为员工万人年薪百万，千人年入500 万
第14 章
“ 绝不让雷锋吃亏”：华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得
201 “ 干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人
人才想当雷锋”
205 “只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多”
207 “奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”
212 “让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行”
第15 章
“内外合规多打粮”：监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是
221 华为设置内部控制的三层防线
224 关闭廉洁账户，加强问责制
228 监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化
233 内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快
第16 章
“加西亚，你回来吧！是公司错了”：紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学
237 “是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄”
242 “全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”
244 “面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒
第17 章
“什么是人才”：最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才
249 “最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才”
252 “三优先”“三鼓励”的用人方针
255 华为的人才国际化策略显得既开放又克制
257 华为的人才国际化与“去英雄主义”
第18 章
“将军是打出来的”：苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己
263 “扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气”
266 “ 急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当元帅”
269 “支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的”
271 参考文献
274 后 记
第1章 “给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力
要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。
——华为创始人 任正非
“30 多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
但凡研究中国企业的人才管理，华为的人力资源管理就不得不提。在华为，华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅，不仅指挥近20 万人的员工队伍征战全球，同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。
任正非在华为内部讲话中说道：“要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策，适当差异化。”
任正非解释说：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15 万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们绝不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”
任正非说“给火车头加满油”，仅仅是一个比喻，即在华为人力资源管理中，必须按价值贡献拉开人才之间的差距，推动列车做功更多、跑得更快。基于此，华为就不能按照管辖面来作为评价人才待遇体系，而应该按照人才的贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行评价。
这样的做法充分体现了华为践行的价值评价和价值分配导向。在华为，一直向优秀的奋斗者倾斜，给“火车头”加满油，让“千里马”真正跑起来，真正让奋斗者能够分享更多的胜利果实，但是，这意味着让惰怠者感受到前所未有的被淘汰的巨大竞争压力。
任正非在内部讲话中说道：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15 万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿勃发，你追我赶。”
任正非的讲话发表不久，他的指导思想传播开来，一些有关华为裁员的传闻也由此疯传整个网络，甚至成为坊间一个热议的话题。
据了解，引爆这个热点的导火线，就是华为内部论坛——“心声社区”的帖子。一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34+（34 岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40 岁以上）的老员工”。
很多网络媒体，尤其是自媒体，直接引用“心声社区”的帖子。随即，华为官方不得不回应愈演愈烈的传闻，称网上所传华为正在清理34 岁以上员工的消息纯属谣言。
2017 年2 月24 日，“心声论坛”发布了任正非的一篇讲话，其内容似乎是对此事做出的一个正面回应。
任正非在该讲话中说道：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30 多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
在任正非看来，奋斗才是华为的主旋律。正是此次回应，消解了许多人心中的疑惧，尤其是华为内部员工。此前，“心声论坛”上仍然留存了诸如《年龄大了绩效是不是会被特意打差？》《我公司34 岁以上员工出路在哪里》等帖子。
笔者查阅一些新闻报道后发现，其导火线不过是“华为对员工管理的办法，年终绩效考核评估，剔除那些不称职的员工，等等”。
华为的做法其实是沿用了美国“财富五百强”企业过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
所谓“活力曲线”管理法，指通过竞争淘汰的管理手段发挥员工的极限能力。
由于是通用电气前CEO 杰克?韦尔奇率先提出，并对其较为推崇，又称“杰克?韦尔奇曲线”。因此，“活力曲线”管理法被认为是通用电气激发员工无限活力的管理手段。见图1-1。
通过这张正态分布图，我们就很容易看出，在组织员工中，包括排在前面的20% 的A 类员工、中间70% 的B 类员工和业绩排在后面的10% 的C类员工。
从这个角度来看，C 类员工已经成为企业管理中一个非常值得关注的方面。要想提升企业岗位的整体效率，就必须先提升C 类员工的岗位效率，因为C 类员工已经成为企业岗位活不起来的一个非常明显的短板。
开 本：16开
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