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本书教你为“当上主管”做好准备：
中层领导者应该如何管理好自己、如何领导员工、
如何管理好与上级的关系、如何管理好与同事的关系，
中层管理者在日常管理工作中和人际关系中非常实用的策略和技巧
从当上主管的那天起，就正式跨入了管理者的行列，自信心不能少、但也不能多，做个敢做决定的人。
吴东
中国商业股份制企业经济联合会--政府和社会资本合作（PPP）专业委员会副秘书长
中国高级人力资源管理师
中国高级企业培训师
山西省科技扶贫中心培训中心主任
山西省科技扶贫促进会常务副秘书长
第一章 从优秀员工到主管的工作方式和意识转变先有优秀的自己，再有优秀的团队 / 2
时刻克制自己的坏情绪 / 5
作为“领头羊”，你要有绝对优秀的自我管理能力 / 8
选择合适的人，为团队创造效益 / 11
与每一个员工保持沟通 / 14
轻易许诺，一个你会经常犯却也最应该避免的错误 / 17
对浪费时间的“垃圾”工作说“No” / 20
坦诚面对自己的过失和错误，并承担责任 / 23
第二章 把自己放入团队用坚定的信念点燃周围人的激情 / 26
用清晰、明确的“群体目标”团结员工，并与员工一起奋斗 / 29
为团队创造“跳一跳”就能实现的梦想 / 32
说到做到，让员工信任你 / 35
如果员工认为自己可以，就不要帮他们作任何决定 / 38
收好你的热情，不要急于向员工给出你的建议 / 41
付出真实的情感，维系与员工的紧密关系 / 44
不向员工推销你的想法，要引导员工说出他的办法 / 46
指出员工的错误之前，先让错误晾一会儿 / 50
必要时，你要力排众议，树立你的权威 / 53
做他人不敢做的事情 / 56
教会员工如何言简意赅地向你作汇报 / 59
第三章 目标：分解、执行和落实把大目标分解成小目标，从做好一个个小目标开始 / 64
作一个迅速简单的决断，行不通了再回头修改 / 67
不要在刚刚开始时，就在不太重要的事情上浪费时间 / 72
不把时间浪费在还没有成为问题的事情上 / 74
先认认真真地做好当下的事情 / 77
任何时候，都要主动找方法解决问题 / 79
有些东西拖得越久，越难完成 / 82
与其超负荷运转而疲累不堪，不如重新寻找新的解决办法 / 85
再急的事情，也要慢慢做才能做好 / 88
会议是世界上最可恨的“打扰” / 91
开始、暂停、继续、暂停 — “打岔”会谋杀你的高效率 / 94
开个小差，然后重新集中注意力 / 97
第四章 用制度管人而不是人管人给团队确立一个机制，让团队管理制度化 / 102
不能说成功了就是主管的功劳，失败了就是员工执行力不行 / 105
金无足赤，人无完人，不对员工吹毛求疵 / 107
集体犯错也是错，有错绝对不放过 / 110
考核员工不能太重人情，做到公平、公正 / 114
制定了却不严格执行，最害人 / 117
“因岗设人”还是“因人设岗” / 120
试用期，帮你留下你真正需要的人 / 123
第五章 放权的艺术自己先变成“行家里手”，才能带好团队 / 128
谈论员工感兴趣的事情，让员工对你不设防 / 130
让员工肯听从你的指令，对你心悦诚服 / 132
与员工保持适当的距离，树立并维护主管的权威 / 135
不把员工的抱怨当儿戏，要听出“弦外之音” / 138
懂得向员工放权，给员工做事的机会 / 141
与其辛苦地依赖自己的力量，不如借助员工的力量来完成 / 144
收大权放小权，挖出员工潜力 / 147
既向员工授权，也进行适当的约束和监督 / 150
只下达 80% 的指令，剩下的事情任员工自由发挥 / 154
话不说完，让员工去独立思考 / 157
第六章 激励团队的工作热情尊重员工，是回报率最高的感情投资 / 160
将你的热忱和经验，融入与员工的谈话中 / 164
“唤醒”员工的“沉睡”潜能 / 168
做一个好听众，鼓励员工说说他们自己 / 171
使用对方的语言沟通，与对方取得更多共识 / 174
称赞员工哪怕最微小的进步，并称赞每个进步 / 178
学会道歉，让你的管理如鱼得水 / 181
对员工的不信任，才是最大的开销 / 184
沟通是双向的，你得说员工听得懂的话 / 187
适当地给员工制造些压力 / 190
引入外部竞争，让员工自己行动起来 / 193
巧用“增减效应”，激发员工干劲 / 196
让员工知道、理解你的规划，用利益吸引他们的关注 / 200
第七章 挥动手中的大棒和胡萝卜调动起员工的热情，发挥他们所有的聪明才智 / 204
用比自己牛的人，你才能更牛 / 207
赞美是激励员工最有效的“武器” / 210
巧用荣誉，调动员工的工作热情 / 213
既要敢于批评，也要善于安抚 / 217
想留住人才，就要帮助他们实现个人成长 / 221
重新审视“工作狂” / 224
在员工开始做事的时候，就告诉他“只有一次机会” / 228
保持团队的新陈代谢，让能者上、庸者下、劣者汰 / 231
及时止损：用小“惩罚”博取大“利益” / 234
剔除最差的 10% / 237
一位从来没有带过团队的朋友向我询问，该如何带团队、做主管。这位朋友的主管刚刚升职，离任前向公司上层建议，由我的这位朋友担任原来团队的主管。我的这位朋友从来没有带过团队，但觉得现在这个机会难得，想争取一下，又不知道该怎样去带团队。他不知道接任主管的职位对他意味着什么，是将走向成功还是失败？到底做成什么样子才算是合格的主管？自己的工作会不会得到团队成员的认可和上司的器重？特别是，曾经的同事变成了团队成员，他们对自己有什么期待？自己到底应该如何去激励他们？
这位朋友遇到的这种情况，解答起来还是比较容易的，毕竟他现在的上司就是原来的主管，管理的团队成员也多是原来的同事。对于那些刚加入一个新公司，即将管理一群新面孔的人来说，以上问题可能就会显得更加复杂。
我不认为当好主管会非常容易，不认同李鸿章教训儿子时所讲的“你连当官都不会，还能做什么”的观点。实际上，当一名合格的主管是需要很多技术的：
一名合格的主管会积极发挥“领头羊”的作用，先有优秀的自己再有优秀的团队，以优秀的自我管理赢得团队成员的信任；
一名合格的主管会用坚定的信念、真实的情感感召团队成员，凝聚力量，序正文-第一次当主管.indd 1 2018-5-22 19:03:472第一次当主管一起为梦想奋斗；
一名合格的主管会表现出优秀的执行力，用不断实现的小成就，积累起大成就；一名合格的主管懂得用制度管人，用完善的规章制度和公平、公正的原则，保障团队正常运行；一名合格的主管懂得制约、平衡团队的利益，分享成功的经验以激发团队成员的干劲；
一名合格的主管深谙授权之道，懂得如何激发团队成员的力量与智慧来完成工作；
一名合格的主管懂得用“能者上、庸者下、劣者汰”的原则，来保证团队的精干、高效；
…………
对于我的这位朋友而言，从他接受上司的任命、走上主管岗位的那一刻起，他就需要接受自己从优秀员工到主管的转变，不仅是工作方式上的，还包括意识上的；懂得如何把自己重新放入团队；懂得进行目标的分解、执行和监督落实；懂得确立一套机制，跳出凭个人喜好管人用人的“怪圈”；懂得放权的艺术；懂得激励团队的工作热情；懂得如何挥动手中的大棒和胡萝卜，并且不断精进自己的管理技术，如此才能在管理团队时更加得心应手。
希望他能尽快适应主管岗位的工作，早日成为一名优秀的主管！
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