麦肯锡变革期体制转换战略

企业必须学会从零开始，对环境、顾客、竞争对手及自己公司等各个要素做出审视。在这个过程中，主要的阻碍就是自己公司的体制。

《麦肯锡变革期体制转换战略》——

如果一直沿用过去的看法来看问题，用过去的做法来采取行动，肯定是无法迎接新挑战、开创新视野的。未来，一个公司的主要资产——过去的“成功经验”，也将成为它未来战略的主要阻碍。

本书以“变革战略”中的“产品开发、流通和人才”为中心展开解说，又从“计划制定—执行体制的组织化”方面，针对“组织”的变革方法论做了介绍，同时，还对“进行变革的组织体制”“阻碍变革的组织和人”“人事评价”“人才开发”等广泛范围上的管理论做了分析。

时至今日，这种思考方法仍然效果明显，如果你的新事业遇到了瓶颈，那么本书正是你所需要的。

大前研一

日本著名管理学家、经济评论家。

曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《低智商社会》《OFF学》《企业参谋》等多部具有深远影响的经典作品。

001  第一章 解读世界变化的潮流——五次革命的现状

一、企业经营成功的关键所产生的变化 / 003

二、技术革命 / 015

三、生产革命 / 028

四、业务革命 / 035

五、流通革命 / 044

六、全球化革命 / 049

059  第二章 应对五次革命的方向——需要日本企业直接面对的问题

一、变革的不连续性 / 061

二、变革的同时进行性 / 066

三、进入全新的领域 / 068

四、应对变革的需要 / 074

089  第三章 变革期的产品开发及市场导入方法——如何应对产品生命周期缩短的趋势

一、重新审视技术进步这一变革最主要的原因 / 091

二、竞争的新机制 / 102

三、应对变革所需的经营资质 / 123

四、具体的应对方法 / 130

146  第四章 企业该如何应对流通革新——暗黑大陆的黎明

一、流通革新为什么会兴起 / 149

二、应对流通革新的必备条件 / 166

三、案例：大和运输公司的宅急便服务 / 171

185  第五章 建设具备应对变革能力的组织——有必要从零开始重新调整

一、确立更加明确的变革意图 / 187

二、确认业务基础的转变 / 191

三、从零开始重新审视公司运营体制 / 201

四、个人能力的再开发 / 212

五、强调改变企业和外部之间的“窗口” / 226

六、重视能完善企业机制的软件 / 230

大前研一先生特别专访

咨询公司究竟能为客户做哪些工作

在本书最初出版发行的时候，麦肯锡还是一家毫无名气的公司。当时提起麦肯锡甚至有人会问“你所说的‘麦肯锡’是一家服装公司吗”？当用英文写下“McKinsey & Company, Inc.”并给对方看时甚至有人会问“这是一家制作墨水的公司吗”？

虽然“麦肯锡”出现在了本系列丛书的标题当中，但实际上本书中所包含的内容全部都是我后来几经思考才撰写而成的，当初我在麦肯锡公司工作时并不一定拥有了这样的实际知识和技能。在解释“麦肯锡作为一家咨询公司，都在做哪些工作”时，我觉得通过本书把想要回答的内容写出来要简单许多。也正是由于这样的原因，我必须在本书中对一些一般性的分析方法进行解释和说明。

总之，当客户说“搞不清楚高端的咨询公司究竟能为我做些什么”时，少许提到一些具体的工作内容比较有利于我进行说明。我也希望把工作中接触到的各种各样的案例及其分析方法和结果等进行一些介绍。本书中涉及的很多客户及各种各样的案例，我特意隐去了客户公司的名称并对案例进行了抽象化处理。经过这样的处理，即使是行业内部人士也无法猜出具体是哪一家公司。进一步而言，作为深入思考经营战略的切入点，“在有必要进行分析的情况下进行适当的分析较为妥当”，同时对于当时的时代背景也一并进行了说明。

当时，我们每隔一两年就邀请全国的企业经营者代表来参加研讨会。作为主办研讨会的公司，我们首次开始撰写《麦肯锡现代经营战略》《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》及《麦肯锡变革期体制转换战略》系列丛书。每隔一两年就会有人说“目前的思考方法所指的就是这样的内容”或者“我们在这两年当中积累了这样的经验，学习到了这样的方法”之类的话，这也就是本系列丛书目前成书四册的理由。在那个时代，在介绍当时所经历过的事例时，我就曾经想过和大家分享这些记录的内容。

撰写本书的真正理由

当时的咨询顾问可以分成两种类型。第一类顾问是满头白发，在公司里工作超过 40 年的人。这类顾问的特点就是经验丰富，能够依据丰富的经验向管理者提供建议。这类咨询顾问在工作时与其说是在提供某种管理的手段，还不如说是提供他们的经验。

另一类顾问，就是外资系的咨询顾问。这类顾问满嘴“经验曲线”“×× 链”之类的专业术语，说的好像真掌握了什么神乎其神的专业知识或技能一样。这种类型的顾问以为用这样的所谓专业知识，甚至连客户的公司都不去看一眼便能说出像“如果对贵公司进行分析，就会得到这样的结果”之类的话。在那时，确实有不少咨询顾问就是用这样的方法进行工作的。从企业经营者的视角看，经常会产生“连我公司的具体情况都还不了解，就能说出这样的话”之类的想法。企业经营者有了这样的感觉，各种各样其他的问题也就接踵而至了。

烂顾问（不合格的顾问）是那些死抱着只能在特定的案例中使用的方法不放的人。那些只会对客户说“如果采取这样的方法，就会在贵公司产生那样的结果”之类的顾问就是典型的烂顾问。对于咨询顾问而言，如果只是出售分析方法、框架或处理问题的手段，无论如何也称不上是好的咨询顾问。

当时的日本企业基本上不使用咨询服务。原因如前所述，虽然有很多外资系的咨询顾问，但他们在尚不了解公司具体情况时就用所谓专业知识和技能进行分析，而这样的专业知识对管理层说一次也就尽了。对于企业想要咨询的问题，这些人从一开始就已经有了“是”或“否”的答案，而日本的企业基本上无法接受这种模式的服务。

然而当我在为企业提供咨询服务时，首先就要在企业的内部组建一个团队。这个团队的工作就是为企业的经营提供参谋，也就是所谓的“企业参谋”。组建完团队之后，我就让这个团队自己开始对企业的问题进行分析。这样的分析要一直进行到咨询服务的结果最终出炉为止。通过这个方式为企业培养人才，企业内部人员一定会为我提供各种各样的情况，这些信息对企业外部的人来说经常是闻所未闻的。企业的高层听到这些基于企业实际情况提出的建议，也很容易地做出决策：“好！那就这么做吧！”这样一来，决策的过程也变得容易。

同时，因为这些建议都出自企业内部员工之口，一般来讲可行性都相当高，可以很快地付诸实行。按照我的工作方法，可以很顺利地深入企业内部，让企业内部的人和我一起进行各种各样的分析，提炼出这些分析结果中有意义的部分构筑企业的战略。其中中的原因，或许是进行咨询服务的同时，促使企业有所改变，并获取市场份额。这当然是有过真实案例的。

当我想到“要把那些专业知识和技能全部公之于众”时，这一套“麦肯锡经营战略系列丛书”也就应运而生了。

事实上，专业知识和技能如果保持在非公开的状态之下，会因为其稀缺性而具有价值。然而如果我在麦肯锡的工作若只是“靠这些专业知识来赚钱”的话，我想我作为咨询顾问的专业技能一定会退化，基于这样的考虑才一定要公开一部分。所以即使是对于麦肯锡的人来说，也别想再“仅靠着掌握了单一的分析手法而赚钱”了。我想要说的是：“你们使用相同的分析手法，看到相同的分析结果，但究竟如何才能做出正确的判断呢？这些判断是否正确呢？什么才是真正的企业经营呢？”我也希望通过这套书的撰写把麦肯锡内部的咨询顾问经验尽可能广泛地推广开来。

当时，也不乏有人说“如此大方地把专业知识公开出来的家伙一定是个傻瓜吧”？或者“这些东西全部公开出来之后麦肯锡就再也别想接到工作了”。但事实上，我收到的工作委托却一如平常。无论是客户方面的人还是自己公司内部其他顾问，在研究了本书之后都对我说“能和大前先生一起工作真是太好了”之类的话。

接到的工作委托并未因为本套丛书的出版而减少，其原因，说到底还是公司在经营中面对的各种问题也在持续不断地变化中。客户对顾问说的都是“接下来请解决组织的问题”或者“请解决向海外扩张的问题”，再比如“企业目前的状况实在令人头疼，进退维谷，无论怎么做好像都不合适。关于处理的方法，还是请咨询顾问公司来协助吧”之类的话。新的工作委托自然也就连续不断地涌来了。

到现在为止，我从事咨询顾问工作已经有 40 年了，实话说，在真实的企业环境中遇到的各种各样的课题层出不穷，数不胜数。所以对各种各样的案例和专业知识也要连续不断地公开才好。我想对那些只是有了一定的专业知识就想为企业解决实际问题的咨询顾问说“很多的专业知识其实早在 40 年前就已经成形了”，现在再去回顾又有什么意义呢？只靠着专业知识来解决问题的顾问实在是懒惰不肯动脑子啊，所以我对那样的人总是毫不客气地批评道：“这样懒惰的人是当不了企业的经营管理者的，甚至连当企业经营管理者的顾问都不够格！”这也正是本书撰写的原因之一。

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开　　本：16