作 者:[日],神田昌典,若山阳一
译 者:朱悦玮
出 版 社:北京时代华文书局
出版时间:2018年03月
定 价:42.00
I S B N :9787569922509
所属分类: 人文社科 > 管理 > 管理读物 > 企业管理  
标 签:
在不远的未来,“公司”的组织形式极有可能发生剧变,甚至面临瓦解,那么应该如何做好准备、应对变化?新的工作方式即将普及,要快速适应变化,甚至走在变化之前,你该如何改变思路、提升自己?神田昌典通过自己丰富的工作经历为你预测未来,若山阳一社长分享自己亲身经历教你应对改变,打开本书,未来尽在掌握之中。
[日] 神田昌典
全脑思考学习法创始人,日本当下*受企业推崇的管理顾问。上智大学外文系毕业,大学三年级考过外交官考试,大学四年级开始任职于日本外务省(外交部)经济局。纽约大学经济学硕士(MA)、宾州大学华顿商学院企管硕士(MBA),曾任美国家电大厂惠而浦的日本代表。出版的著作获得2012年度亚*逊商业书销量排行榜第1位。2009年提出的达成目标的思考法“FUTURE MAPPING”,在美国和中国都大受欢迎,现在更普及到全世界155个国家和地区。
[日] 若山阳一
UT集团株式会社董事长兼CEO。以“自己的工作就是创造工作”为信条,在1995年成立了UT集团。2003年成为制造人才派遣行业第1家上市企业。随后收购了原GWG公司,却因为GWG的违法行为导致公司濒临破产。同时,个人也负债37亿日元陷入个人破产的危机,但最终凭借顽强的意志还清了全部债务。座右铭是“想法改变行动,行动改变现实”。
全书目录:
前言/001
第一章 你的公司会进化还是灭亡 ——神田昌典
到2024年,“公司”就会消失/002
现在的公司,已经处于成熟期的后半段/005
从在公司内部创造价值的时代,到在公司外部创造价值的时代/007
从在公司内部获得预算的时代,到在公司外部筹集资金的时代/014
从培养人的时代,到制造机器人的时代/017
深度学习的时代/021
什么是能够创造附加价值的人才?/025
什么是能够使自己稳定下来的工作方法?/028
第二章 正式员工从眼前消失的十年——若山阳一
十年前正式员工八九成,现在派遣社员八九成/034
派遣社员是正式员工?/038
因为摩托事故昏迷4天,使人生出现转变/040
为什么“雇佣正式员工”?/043
从20世纪90年代开始就不断地颠覆派遣的常识/045
上市以及二百四十亿的负债/047
从时薪900日元的社员到总经理/051
向“积累职场经验的平台”转型/053
第三章 公司消失后的可能性与极限 ——神田昌典
有愿景的人才有未来/058
2010年—身患癌症,不得不解散公司/059
利用ChatWork将生产效率提高4倍/061
再次雇佣正社员的理由/065
从员工数为零到“混合型人事”/068
如何区分正社员?/071
拥有优秀能力的主妇和MBA是核心团队的有力支援/074
“像我们这样的地方企业也能够雇佣到优秀人才”的理由/078
走出公司,自己进行职业规划/080
第四章 创造一个能够自然而然地磨炼才能的“场所”——若山阳一
时薪900日元的派遣社员成为总经理的职场秘诀/086
打破“不管怎么努力也不会得到回报”的心魔/088
激发主人翁意识的“员工股东会”/091
在短时间内掌握高级技术的教育平台/094
通过团队派遣来磨炼“团队工作能力”/096
用“FC最优秀奖”积累成功经验/098
在全国500家工厂之中积累工作经验/100
利用“Mild Yankee”使地区产业活性化/103
不断地接受挑战和经历失败会使人成长/106
我为什么要挑战“珠穆朗玛”?/110
将社长降职的意外理由/113
让部下成长的方法—让他们知道“我很生气”/115
只在一家公司工作过的人为什么不行?/117
从“脚气事件”看员工与公司成长的关键/120
为什么要彻底地公开信息?/121
第五章 Connecting Intelligence的时代——神田昌典
未来选择的人所拥有的3种勇气/124
什么是Connecting Intelligence?/125
消除内外偏差的“营销金字塔”/126
统一的设计可以使购买率上升39.1%/132
肖像照使销售额提高到三倍的时代/134
激发勇气的“3个联系”/137
如何找到自己感兴趣的工作?/140
通过思考联系使自己敢于去开拓道路/142
一切都从消除自己心中的偏差开始/144
“善良的血汗工厂”/147
UT集团之中存在矛盾吗?/151
第六章 今后十年实现飞跃的条件
只要有场所和工具,任何人都能实现成长/156
只能自己进行职业规划/160
利用“FUTURE MAPPING”规划未来3年的发展/166
后记
2020年,45岁以上人口将占日本人口的半数以上/174
你的公司会进化还是灭亡——神田昌典
到2024年,“公司”就会消失
我在2012年出版的《2022——在今后10年中活跃人才的条件》(PHP研究所)中对未来进行了诸多的预测。其中有一个预测获得了巨大的反响。
到2024年,“公司”就会消失——
不只你工作的“公司”,即便是发展势头非常强劲的“公司”,甚至拥有百年以上历史的“公司”,都会消失。经过仔细的分析之后,我认为只有这样考虑才能够为即将到来的未来做好更加充分的准备。
连我自己都被这个预测吓了一跳。
毕竟在2012年的时候,我只能预测到“公司消失”这一事实,对于随后将会产生怎样的变化还是一无所知。“公司消失之后,商业活动会变成什么样?”“自己的工作会变成什么样?”,不只读者有这种疑惑,当时就连我也充满了疑问。
不过,只过了四年,拥有世界领先技术实力的夏普就陷入了破产危机,不得不求助于台湾的鸿海精密工业,曾经的行业巨头东芝也出现了超过7000亿日元的巨额赤字。那些我们以为“绝对不可能消失”的公司,竟然在一转眼的功夫就纷纷陷入了生死存亡的危机之中。
从这些状况来看,与其说这是各个公司的经营问题,不如说是“公司”这一组织形态已经难以再继续创造价值,所以才会出现这样的情况。
我在作为管理顾问与客户一起解决商业问题,以及身为经营者亲自进行管理的过程中,不断地摸索能够创造价值的工作方法,最后终于守得云开见月明,我发现了“公司的未来”。在这一章中,我将和大家一起思考公司的未来会发生怎样的变化。
首先说结论吧,到2024年的时候,许多公司都会灭亡。不过随后这些公司会涅槃重生为非常具有价值的组织。换句话说,就像破茧成蝶一样,迎来巨大的变革。
理由很简单。随着互联网信息革命的不断发展,价值不再诞生于公司内部,而是诞生于公司外部。现在的商业活动,可以非常简单地将全世界的人才、资金、知识以及技术联系起来,从而在很短的期间内创造出惊人的事业价值。
因此,完全被公司内部资源束缚的公司会变得举步维艰甚至寸步难行,而被公司束缚的员工也难以发挥自身的价值。也就是说,过去被保护在坚硬的外壳之下的公司这一组织形式,从今往后必须重生为能够自由连接内部与外部的“灵活的组织体”。
如果不能借此机会转变为新的经营和工作方法,那么公司就会越来越僵化,低成长与低收益成为常态。反之,如果能够顺利地实现进化,那么组织的收益力和成长速度都将得到巨大的提升。公司拥有的成长潜力将远远超出现在的常识,可能实现的年销售额用现在的眼光看来简直就是天文数字。那些因为诸事不顺或者严重的财务危机而陷入绝境的公司,只要能够大胆地抓住这个进化的机会,就一定能够重获新生。
接下来我将从人才以及市场的观点来为大家展望未来公司的发展潜力,不过在此之前,我要先向大家介绍一下我之所以认为2024年公司会消失的原因和背景。
现在的公司,已经处于成熟期的后半段
我之所以做出上述预测的原因之一,就是常被用来计算商品等事物寿命的“成长曲线”理论。这个世界上存在的一切事物,都将经过导入、成长、成熟三个阶段。这三个阶段持续的时间基本相同,当成熟期结束后,这个东西要么消失,要么变成新的东西(参考成长曲线)。
当我将公司放入这一理论之中时,发觉到“公司”已经接近灭亡。
1983年,《日经商业》杂志经过调查做出“公司的寿命是三十年”这一结论,但随着时间的推移公司的寿命越来越短,到1990年代末,“公司的寿命只有十年”。
公司的寿命缩短到只有最长时期的30%,意味着一个概念已经从“成长期”进入到“成熟期”。用数字来说,这相当于一个概念的普及率已经达到87%,根据之前所花费的时间,就可以计算出剩余的时间(寿命),那么到2024年左右,公司就会进入成熟期的后半段。也就是说,到那个时候公司这一概念随时都可能消失。
不过,想必没有人会相信我说的话吧。
“距离2024年还有不到10年。公司消失这种事,怎么可能发生呢!”
一般来说,大家肯定会这样想。
事实上就连我自己也觉得“即便这是根据成长曲线理论得出的结果,但要说到2024年许多公司都会消失,是不是有点言过其实了呢……”。即便在遥远的将来公司确实会消失,但2024年这个时间也确实太早了点。
不过从2012年至今的短短4年间,公司所处的环境与位置所发生的变化,远远超出了我们的想象。而在这样的状况下,那些以惊人的速度实现成长的公司则吸引了所有人的目光。在如今全世界市值最高的企业之中,前二十位没有一家日本企业,丰田汽车排在二十名开外。
经济学家野口悠纪雄氏指出,丰田与苹果相比,员工人均所创造的利润相差15倍,市值相差10倍,存在着压倒性的差距(《“超”情报革命是日本经济再生的王牌》野口悠纪雄著,钻石社)。连像丰田这样不断进行改善、精益求精的企业都处于这种状况,由此可见要想弥补传统企业与走在新时代前列的企业之间存在的差距绝非易事。仅凭这一点就可以看出,传统的公司这一形式已经临近极限。
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开 本:32开
正文语种:中文