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全球并购中的探戈:如何协调文化差异


全球并购中的探戈:如何协调文化差异

作  者:[荷] 冯斯·强皮纳斯、马腾·尼霍夫·阿瑟 著

译  者:赵向阳,李姣

出 版 社:北京大学出版社

出版时间:2018年03月

定  价:32.00

I S B N :9787301291665

所属分类: 经济  >  经济计划与管理    

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TOP内容简介

    企业并购过程中,法律、金融和运营等相关问题增加了并购的复杂性,而并购双方存在的文化差异则使复杂性呈指数化增长。人际交流、企业文化和商业价值之间的差异甚至能直接导致并购的失败。
  《全球并购中的探戈:如何协调文化差异》由国际跨文化管理专家Fons Trompenaars 和Maarten Nijhoff Asser 合著。这本宝贵的行动纲领提供了一个实践性框架,让读者可凭借结构化、规范化的方法识别和解决文化相关的问题。阅读本书,读者可以了解到:
  ◎为什么文化差异是组织实现成功整合的障碍;
  ◎如何借助多样化工具使各方的愿景和价值观趋于一致;
  ◎如何进行关系管理以构建互信和创造价值。

TOP作者简介

    冯斯·强皮纳斯(Fons Trompenaars), 毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院,是跨文化管理的开创者和倡导者之一。他创立并担任总裁的Trompenaars Hampden-Turner 咨询公司,致力于国际管理咨询与培训服务,服务客户囊括了摩托罗拉、壳牌、庞巴迪、喜力等世界一流企业。著有11本畅销书,主题涵盖文化和商业、创新及领导力等。
  马腾·尼霍夫·阿瑟(Maarten Nijhoff Asser),Trompenaars Hampden-Turner 咨询公司咨询师,主要研究领域包括促进高级管理层的变革管理流程、情景规划研讨会、战略困境,以及基于行动学习的领导力发展计划。

TOP目录

第一部分 情境:组织整合与人际接触1

第二部分 介绍:三阶段十步骤框架21
阶段 A:创造令人信服的商业案例 26
第一步:提炼(重新定义)愿景、使命 26
第二步:捕捉商业两难问题,评估商业挑战 36
第三步:评估使命和价值观 52
第四步:选择价值观和行为 75
第五步:整合商业案例 110
阶段 B:运用目标和关键绩效指标开发实施战略 112
第六步:调查关键驱动力 112
第七步:通过目标和关键绩效指标制订
实施计划115
阶段 C:实现和巩固利益 132
第八步:系统性一致 132
第九步:价值观与文化意识项目 145
第十步:持续不断地反复评估:监控产生
复合型文化的变革过程147

第三部分 关系和两难困境 149
总结 181
如何从两难问题中获益?(代译后记) 185

TOP书摘

前言 

  在公司并购整合过程中实现商业利益并创造财富不是一件容易的事情,因为它需要将不易融合的价值观整合在一起。如果容易的话,在过去的公司并购整合案例中这个目标就会经常得以实现。然而,正如我们所见,虽然商业利益是导致企业并购的原始动机,但是大多数的并购没有实现最初期望的商业利益。 

  关于成功完成一次兼并或收购所面临的挑战已有大量著述,其核心问题也是众所周知的。然而,组织所需要的是一个实用性的框架,这个框架要能够以所有利益相关者要求的结构化的、有条理的方式识别真正的问题,然后解决问题。这不是简单地克服现有组织之间的差异,而是积极地欣赏、利用这些差异,并通过整合双方的优点实现更好的绩效。 

  在过去的20年间,人们越来越意识到,在现代商业管理中需要同时考虑国家文化和组织文化。此外,领导者——即使是本地公司的领导者——将发现他们要领导和管理多元文化的劳动力。很多现有的文化概念框架在本质上描述了不同文化是如何在与他人的关系、与环境的相互作用、时间和其他类似的文化维度上赋予不同含义的。我们已经学会识别和尊重文化差异。但是,如果我们在努力整合不同的组织时止步于这些初级阶段,我们将会面临固化文化刻板印象的风险。现在,我们缺少一个过程,一个能从相互隔离的文化中创造出可持续和整合性价值的一致的、可靠的、可归纳的过程。 

  本书将向领导者和管理者展现这样的过程。这个过程基于以下的主张:文化需要共同的愿景、使命、战略、价值观以建立信任关系,进而实现经济价值。文化冲突从未停止。在这里,作者指的不仅仅是不同国家的文化,还包括不同的学科、职能、性别、阶级等所造成的文化差异。本书的作者们擅长识别并分析、整合双方面临的总体挑战,描述了很多实用的、以研究为基础的工具来帮助构建人力资源协同效应。 

  虽然任何一个整合项目都应该包括基本的业务层面的问题,但我们需要更多致力于管理新的合作伙伴在文化上已共享的和产生分歧的因素。我们同样需要考虑驱动变革和融合所要求的领导行为。 

  在合并各方建立起彼此之间的信任之前,全球化企业需要大量的“努力”和相互理解。很多利益相关者被牵涉其中,从股东到员工,从客户到管理层。跨文化联盟既涉及公司文化的差异,也涉及国家文化的差异,甚至会涉及竞争性职能部门,如研发部门和市场部门之间的文化差异。虽然外显的文化差异或多或少总会导致一些问题,但是,合并各方对彼此的公司文化和国家文化的感知同样会带来问题。作者通过运用他们在咨询实践和研究中磨炼多年的两难问题框架,展示了如何在各类价值观维度和不同的文化中建立信任。 

  当然,最终的成功取决于我们是否能够使拥有不同文化视角的人在新的组织中投入到这个有意义的、有价值的讨论中。本书提供的新方法关注于整合价值,而整合价值来源于将两个看似对立的价值观导向合二为一,并从融合中成倍地受益。这个过程始于同时也终于我们从一开始识别差异、尊重差异的能力。这种方法内化并协调差异,进而实现远远超出传统的兼并价值。因此,它从一开始就利用了合并后新组织的内生增长潜力和创新能力。 

  本书将帮助管理者理解并获得他们员工的潜力。这就好比探戈,探戈的概念本来是指通过舞蹈帮助人们实现他们与生俱来的潜力,但同时舞伴之间协调的肢体动作和长期配合而产生的和谐也能够激发身体和精神上的共鸣。俗话说“孤掌难鸣”,如同探戈之舞一样,公司并购需要经营的是婚姻,而不仅仅是举行婚礼。 

  Peter Woolliams 

  Trompenaars Hampden-Turner咨询公司资深合伙人, 

  兼英国安格利亚鲁斯金大学荣誉退休教授 

 

致谢 

  就像任何成功的并购整合一样,本书的诞生是一个真正结合了不同客户经历、不同咨询类型、不同方法及生活在不同时区的两个作者的始终不一致的工作日程的成果。在进行研究和写作本书的过程中,我们试图通过将不易结合的价值观融合在一起来创造价值。很多时候,我们是在赶去与客户面谈的间隙时写作,例如,在飞机上、火车上、公交车上或在驾车过程中。在与我们的朋友和挚爱之人追求自己生活的同时,我们写下了自己的观点和与客户接触的经历,并在最后,我们连接和分享了本书创作过程中所经历的一切的价值。 

  然而,就像解决和整合艰难的两难问题一样,我们不可能独立完成本书的创作。除了从作者彼此间及很多客户那儿获得的激励,以及从我们曾经参与过的成功的整合案例中获得的启示以外,我们还从我们的业务伙伴Peter Woolliams教授不屈不挠的精神和无尽的支持中获益匪浅。没有彼得,我们无法完成本书。彼得的工作再次证明,一名客观的、经验丰富的专业人士可以将作者对本书的贡献整合到一个更高的境界。彼得工作高效,并尽力提取出我们世界观中的精华部分。如果没有他的协调能力,本书不可能像现在这样完整。对于我们的成就,我们感到十分自豪,但是我们也谦卑地认识到,若没有彼得的帮助,我们不可能完成此书。 

  Charles Hampden Turner不断地激励着我们,他开发并教导了我们两难问题及其相关的理论。该理论认为,两难问题对于组织、团队和领导者是一个创造价值的过程。查尔斯一直是我们很多观点和方法背后的智慧力量,没有他的教导和激励,我们不可能完成本书。 

  在我们写作本书的过程中,还有很多人激励着我们。首先是那些领导者,他们畅所欲言,向我们展示出自身及其管理团队所面临的两难问题。这意味着极高的领导诚信,而这种领导诚信可以阐明和分析任何一个组织在其决策金字塔顶端所面临的两难问题。我们以螺旋动力(spiral dynamics)的方式感谢你们。还有许多朋友和同事通过将我们的思想扎根化和情景化,进一步使得我们的思想简洁化和目标明确。我们需要特别提到的是Yury Boshyk,Bill Smillie,Anne Wargo,David Hurst,Sudhanshu Palsule,Monica Hill,Liz Melon,Tony Brown,Igor Tkachenko,Gert Jan Mulder,Paul Govers,Esha和Maya,以及我们的阿根廷朋友Julio Aranovitch和Patricia Janssen。 

  Fons Trompenaars 

  Maarten Nijhoff Asser 

 

本书结构 

  在第一部分,我们关注人们为什么总是有进行并购的商业兴趣,什么是组织整合的定义,以及过去一些并购案失败的主要原因。 

  在第二部分,我们详述了关于整合、兼并、收购等的方法,并分享了我们的经验。我们的方法具有实用性、简洁性和全面性,而且已经被我们客户的详细案例所验证。整个过程从建立与企业紧密相关的愿景和使命开始,然后是如何克服整合过程中所遇到的大量常见的阻挠、障碍,我们聚焦于关键的驱动力、客观指标和KPI;我们要监控、评估新的组织文化,并使其逐渐生长起来。我们关注的重点是人际关系、领导者潜在的价值观和行为,以及这些要素是如何支持战略实现过程的。领导者是整合性变革中的搬运工,他们担任着管理者和老师的角色,将两个旧组织中的知识转移到一个新合并的组织中去,并建立使其能够持续生长的框架。 

  我们在两难问题框架内工作,这可以帮助我们实现愿景和价值观匹配。我们已经开发了一个系统的、结构化的流程,这个流程能够克服整合过程中的大部分常见障碍,并且鼓舞组织通过创新整合和内生增长实现发展。 

  在第三部分,我们更深入地研究了人际关系管理和相关的两难问题。我们探讨了信任,这是人力资源整合的基本支柱;然后我们谈到了人际关系的基本假设和维度,这是组织合并中建立信任和创造价值过程中的分析性要素。 

  合并导致了大量的两难问题,我们需要一个流程来识别、正视并协调这些两难问题。 

  通过协调合并之前相互独立的各个公司之间的差异,我们可以建立一个发展人力资本、核心价值观、人才管理、领导行为、高管培训和很多正在进行的业务流程的共同平台。协调合并中最艰难的两难问题能够在短期和长期实现最大的商业价值。

TOP 其它信息

装  帧:平装

页  数:208

开  本:32开

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