全部
企业管理重要的是环境，是整体，是系统。人在一个环境中，一定会被环境所改变。什么样的环境，就能塑造出什么样的人。而这些环境的营造，一定是整体感觉，而且是一个系统工程。
本书重点讲解了如何将企业或组织打造成有强大感染力、吸引力的道场，从而解决长期困扰企业或组织的管理碎片化，管理成果难以固化的问题，让管理变成一件轻松快乐的事儿。
《道场管理：人是可以被环境激活的》作者孙波，从业务员走到管理岗位，从企业老板走到讲台。
从事企业管理工作20余年。现为多所大学总裁班领导力特聘专家。金融银行保险特聘培训师，国家心理咨询师，企业顾问，人本管理的推动者，快乐教育的践行者。培训的客户涉足各行业。被誉为团队管理升级的大推手。
第一部分
道场管理请不要低估爱的力量 / 001
爱需要定义吗 / 003
“傻妞”马小溪 / 005
瓜岛战役 / 007
弑父大学生王利 / 008
唐山大地震 / 009
爱的定义 / 011
“00后”的孩子不说爱 / 012
企业管理中需要爱吗 / 014
对我们爱的人抱有更积极的态度 / 018
管理需要爱的力量 / 020
管理就是为了爱 / 022
第二部分
管理需要全面升级 / 027
管理方法要升级 / 029
精细化管理出现的问题 / 032
管理哲学的变化 / 036
赚钱和培养员工没有冲突 / 038
管理思维的变化 / 041
不能只相信“眼见为实” / 042
日常化管理动作的变化 / 044
驱动力是什么 / 045
管理是满足需求，管理要有快乐体验 / 049
比出来的幸福感 / 051
快乐一定要融入管理过程 / 053
激励原理和方式的变化 / 055
赫兹伯格的双因素理论 / 056
幸福和财富 / 058
对成功的颠覆性认知 / 060
道场管理的前提 / 062
第三部分
领导者的个人修炼 / 073
领导者的角色定位与转变 / 076
如何让我们的管理动作更具有力量 / 080
员工希望得到爱的关怀 / 083
期望怎样，就会怎样 / 085
社交需求的满足（归属与爱的满足） / 086
尊重需求的满足 / 089
自我实现需求 / 092
“90后”的性格特点 / 095
领导者的情商修炼 / 098
重塑领导者的价值观 / 105
及时沟通是领导者的重要价值 / 111
沟通的7，38，55原则 / 116
一定要找到适合中国人、适合本土的管理模式 / 118
第四部分
营造道场 / 121
天下格局 / 123
不做能人 / 126
人是环境和关系的产物 / 130
活力被激发 / 132
责任心被激发 / 135
荣辱心在竞赛中被激发 / 140
目标感被激发 / 144
公平感被激发 / 146
自豪感被激发 / 150
快乐被激发 / 154
爱心在感恩机制中被激发 / 156
人是能被环境激活的 / 162
永远都不要只讲“大道理” / 164
盖洛普Q12测评法的启示 / 170
一定不要忽略潜移默化的作用 / 180
管理方法要升级
近年来，很多企业一直在谈要管理变革，有的企业说要管理创新，有的企业说管理重组，有的要改制，这些其实都是一个意思，那就是经济在变化，人员在更替，市场发展了，现在的管理已经不能胜任或者适应时代的需要了。
其实近几年，我们大都有同样的感觉：
第一，钱没有以前好挣了；
第二，干活的人没有以前听话了；
第三，竞争手段越来越残酷了；
第四，最主要的是，诚信在社会的各个角落都或多或少地遭到了践踏。
如此之大的变化下，有些管理者还在沿用之前自己的老领导管理自己的方式去带队伍，管理手段单一，管理方法陈旧，造成团队对目标感认同不够，干劲不足，分歧加深，内部效能过于低下，管理成本居高不下，无法应对时代变化的需求。有些企业濒临破产也没有深刻分析原因，一味地强调下属和外部的问题，并没有从管理方法上痛定思痛找到一些出路。还有一些企业由于经营中掌握大量的稀缺资源，经济效益暂时不错，换句话说就是比较好赚钱，因此，从来都没有重视过管理的问题。公司内部混乱，人员也长期安于现状，出现集体惰性，也给企业管理危机埋下了伏笔。更有一些管理者坚信“慈不掌兵”，管理方法粗暴，忽略了管理的本质，最终造成员工和管理者之间的对抗关系。而员工可能又基于工作机会和高额工资的诱惑，敢怒不敢言，面和心不和。
最近，有些学员向我发牢骚，说国内经济形势不好，工作不好干。而且新闻报道，个别企业已经出现给员工减薪的现象。但其实我们知道，企业在找不到其他出路的时候，减薪是不可避免的。
我们知道，互联网的推动作用对当下企业的重要性。我们面对的不仅仅是以前身边的几个客户，我们有可能会面对全国和全世界的客户。我们的客户不会考虑企业是不是好做，他们只会对比哪家公司更稳定，服务更好，投资回报更高。我们经常用数字和国外公司对比投资回报率、生产总值。当和国外公司持平或略胜一筹的时候，我们会欢呼雀跃，认为我们已经接近或超过国际发达企业的水平。
其实我们和他们可能还差得很远。为什么呢？我们比数字不能只比结果，我们需要看看，这种结果是多少人创造出来的。如果我们五六个人的劳动成果与国外一两个人的劳动成果一样，那能算是接近和持平吗？也许，我们的工作效率只相当于别的企业的十分之一或更少。我们也不能只看营业额，我们需要和那些先进的公司对比，在同等的结果产出前提下，我们的人员成本是多少，我们的流程成本是多少，我们的管理成本是多少，这样一对比，我们很容易发现，我们的投入产出比很可能是那些优秀企业的几十倍。
2016年，部分企业出现裁员、减薪的现象，其实经济形势好坏是市场大环境，我们根本就左右不了。但如果企业不能从内部管理和提高内部效能方面痛定思痛的话，也许未来，企业更不好过。
很多企业和管理者们，在管理和经营的双重压力下，几乎已经喘不过气来。其实管理和经营本身就是两条企业主线，企业只有系统地去思考和改良才是唯一的出路。
精细化管理出现的问题
为了提高内部效能，为了摆脱管理的困境，管理必须升级，必须改变，而且迫在眉睫。有时候是不得不变，有时候是顺机而变，有时候是与时俱变，更有时候是逼上梁山。但众所周知，任何打破之前的改变，都会伤筋动骨，都是痛苦的，都可能带来不爽。
但对于企业而言，管理升级是帮助企业提高效率，降低管理成本，激发员工动力，摆脱干多干少一个样的局面。我们也希望，所有的指标都能上墙，所有的工作现状都能量化、图表化、可视化。我们希望有更多更清晰的数据，来总结并验证管理效能。但我们发现，所有管理升级的结果只有一个，那就是企业开始步入严谨的精细化管理的进程。之后企业所有的管理工作都开始量化了，指标化了。
对于一般企业而言，一旦企业走进了精细化管理，你会发现企业精细化一定会带来无数个必然的变化，那就是：企业的工作目标越来越高了；企业的考核越来越严了；企业的奖惩力度越来越大了；企业的工作流程越来越细了；员工的工作任务越来越重、越来越多了。但这么一来，我们必须思考一个问题，那就是这些变化对于企业的一般职工来说，是利是弊？
如果我们企业的员工感到高兴、舒服，那我们的员工真的就不用管了，每人都是好样的。但实际情况恰恰相反，基层员工面对着企业的这些变化可能会越来越不舒服。尤其是一些老员工感受会更明显。为什么？
以前的企业多实行粗放式管理，现在的企业突然拉高标准，尤其令那些老员工感到无法适应。这种感受，会对管理产生抗拒的情绪和动作。
以前员工和管理层出现矛盾的时候，通常领导找这些员工吃顿饭，喝顿酒，问题就解决了。记得二十年前我带团队的时候，只要一出现对抗，一出现员工不服管，晚上我一定会设一个饭局。但现在完全不一样了，原因是：第一，员工不缺饭吃、不缺酒喝；第二，员工早就知道喝酒不是目的，只是策略，关键还是谈工作，久而久之，员工就开始对此推脱；第三，员工明白了，即使和领导在饭桌上能称兄道弟，但酒一醒，之后工作中再出现问题，出现对抗，最后还得制度上见，考核管理上谈。这样一来，久而久之，管理层和被管理层的冲突越来越激化，从此带来了摩擦，带来了对抗，带来了冲击，而且问题越积越多，很难化解。
这时候，企业领导者可能会做出不同的反应。当然，这和领导风格有关系，有的领导老好人，一看变革受阻，而且矛盾重重、阻力重重，以前虽然压力大，绩效不高，但至少员工关系、干群关系还不错啊，现在关系却紧张得要命。既然进行不下去，那就不进行了，退回原点。所以我们经常看到，有些企业在变革的时候，一项政策执行没几天就不了了之了，就是这个原因。有些领导者做事果敢，而且很强硬，有阻力也必须推行，而且要强力推行，但是这样一来，硬碰硬，有可能造成管理者和被管理者之间的矛盾出现极端现象。
什么叫极端？那就是可能会出现员工公然反抗管理制度的情况，个别企业会出现一些罢工游行、停产，要求领导必须解决，不解决就不干活，有些企业还出现了诸如跳楼、自杀的现象。如果面对外部竞争压力和内部员工关系紧张激化的双重压力，有些企业就可能瞬间崩盘。生产停工了，制度被践踏了，有些管理者甚至会受到人身攻击，自身的安全感都没了。
也有的老板花重金请来国内外知名咨询公司，但是这么一咨询，钱虽然花的不少，但是有些问题会更激化。一来，员工认为咨询公司是老板花钱请来给员工洗脑的；二来，很多历史的问题咨询公司也一筹莫展；三来，有些咨询公司在企业里用几个月时间搞得员工热血沸腾，但关键问题是这些咨询人员走了以后，问题不但没有解决，很多咨询公司在的时候领导的轻许诺却又成了新问题。
企业管理要变革和升级，管理者应该如何面对和处理这一企业面临的必然变化，或者说如何润滑管理者和被管理者之间的关系呢？记得中国有一位已经卸任的企业家曾经说过，在他几十年的管理生涯中，做过无数种不同的尝试，走到今天才发现一切管理的症结和解决思路还是回归到人身上，找突破口，找方法，找思路。
既然回归到人，我们就应该了解人的需求、人的动力、人的想法和人性的特点。
当然，我们了解人性、了解需求、了解动力源，并不是要改变人——改变别人，不但费力不讨好，而且还有可能无功而返——而是转变自己，改变管理的动作，用动作营造环境，用环境去激活人的动力。因为所有企业归根结底，还是要赚钱的，还是要盈利的。而盈利的关键是员工动力和意愿。
管理哲学的变化
我有过二十年的管理经验，自己也经营过十多年企业，不管经营企业的大小，我深深地明白一个道理，企业存在的首要条件，一定要赚钱。
因为只有赚钱，才是我们一天工作24小时最好的回报。只有赚到钱后，才能体现价值并做出社会奉献，这也是团队成员最想看到的。钱是一种证明能力智慧的最好奖赏，一种努力的最好回报。当然也只有赚钱，才能发得起工资，才能交得起房租，才能补得上货款。
可是当整个社会充斥着“一切向钱看”的“普世哲学”时，整个社会的价值观都在发生变化。我记得二十年前，择偶条件通常会以对方的家庭和谐、孝顺、诚实善良、身体健康、能吃苦作为衡量条件。而今天，这一标准好像基本被颠覆了，取而代之的是有多少房子、有多少地、什么牌子的车子、月薪多少、存款多少等这些经济指标。
“经济基础决定上层建筑”，关心经济没有错，我们每个人都希望物质生活更好。但当我们过于强调物质和经济指标的时候，往往忽略了人的内在条件。我曾经在我的个人公众平台上写过一篇文章——《近三十年中国做过的唯一错事》，详细阐述了我的观点：一味地注重钱，人的价值观改变了，底线没了，什么都没了。
赚钱和培养员工没有冲突
同样，如果企业也只将钱作为唯一的衡量工具和价值观导向，我们会发现，我们只能将人看作一种挣钱的工具，而这些人也会拿挣钱多少作为衡量企业好坏、个人去留的唯一标准。
其实对于企业来讲，一个企业的员工能力越强，对企业的贡献越大。所以，在企业里，培养员工和企业盈利是一点冲突都没有的。
有一位在松下公司工作过的朋友曾经给我讲过一个故事：
老松下曾经问年轻的职业经理一个问题，他说：“你们知道松下电器是经营什么产品吗？”
青年骨干异口同声地说：“经营电器。”
老松下环视了一下这些年轻的孩子们，坐下来严肃地说：“你们都错了。如果倒退五十年，我们的松下公司肯定是卖电器的，这一点都没错。但是到了今天，我告诉你们，我们的松下，绝不仅仅只是卖电器的，我们的松下其实是在经营和培养着全世界的人才。”
现在想想，老松下能有如此的胸怀和智慧，堪称企业家的典范。
是啊，经营人才，如果用这种管理哲学去经营企业，企业一定会把人放在第一位，重视人的知识技能培养、觉悟的培养、规则的培养、创新的培养等。只要在松下，人每天都会有收获和提高，即使不在松下公司了，这种精神也会被带到全世界去。
所以，经营企业一定要将人放在首位。人不能仅仅被看作是一个挣钱的工具，人是资源，是企业的主体资源，要能充分地尊重并加以利用。有人就有了团队，团队才是企业的最大资源。有些读者看到这里，有可能会有疑问了，我们一直在“培养人”，但发现了一个问题，企业尽全力把员工培养出来了，员工却动起了跳槽的念头。很多企业认为，既然员工迟早要走，那就干脆不培养吧。这个问题在我走访的一些企业里的确存在，需要一分为二看。
第一，这和现在的中国教育有关系。现行的教育体制，虽然已经改良很多，但我觉得还是有问题的，而最大的问题突出表现在过于重视成绩的培养，而可能忽略了对人格、能力、创新等的培养与提高。
其实我个人认为，小学的生活，主要是培养孩子的学习兴趣和社会规则；中学应该对孩子的社会生存能力、体能、意志力进行培养，当然不能少了常规知识的教学工作；大学本身是一个更高层次的学习，我们可以对社会多学科进行深造，知识可以往深层次走，必不可少的是一定要对孩子进行职业就业和职业发展的培养。但现行的教育体制下，企业就变成了一个替学校培养人才的舞台，所以孩子进入职场，企业除了对其进行特定技术的培养，还要帮助其提高职场工作能力。对于企业来说，这都是“额外”但又不能不做的，你这个企业不做，一定会有别的企业愿意替你做。别的企业有，而你的企业没有，可想而知，员工愿不愿意在这家企业工作。
第二，如果我们的企业并不重视人才的培养，我们会发现，员工走得更快、更早。为什么？很简单，今天和明天一样，没有培养，没有提高，自然也就没有了希望。
跳槽离职是一种自然现象。大多数企业已经习以为常了，关键在于，一个人离职了，领导者有没有思考过这个人为什么会走？另外，企业有没有良好的机制，这个人离开了，马上就有人顶上。后面我会和大家分析一些员工的真正需求和离职的原因，以及我们企业的人才问题根源。
归根结底，企业的管理层，尤其是企业主和从上到下的管理人员，用人哲学必须实现质的改变。人是最重要的，人是第一位的。当我们意识到这一根本问题的时候，我们会发现我们的管理思维、管理动作都会发生一系列的转变。
页 数：196
开 本：16
您现在的位置：
