作 者:[日]木村亮示,木山聪
出 版 社:北京时代华文书局
出版时间:2017年12月
定 价:38.00
I S B N :9787569916195
所属分类: 人文社科 > 管理 > 管理读物 > 企业管理  
标 签:管理 企业管理与培训
作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培育,书中分享他们进入BCG之初,接受主管培育时遇到的挫折和失败,以及如何修正心态迈向成功。同时,也谈到他们成为主管之后,如何指导部属的人才养成心法。但需要明说的是,本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度,也就是每天需要实践的方法论。
[日]木村亮示
BCG东京办公室合伙人及总经理
京都大学经济学系毕业。HEC经营大学院经营学硕士(MBA)。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。
作为BCG日本的人人才团队总负责人,统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等。同时担任亚太地区的录用团队领导。
[日]木山聪
BCG中部·关西办公室合伙人及总经理
东京大学经济学系毕业,曾就职于伊藤忠商事株式会社。
除了统管BCG中部·关西办公室之外,还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导,参与培育咨询业员工。
序言 | BCG成长的“秘传诀窍”
培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长 /
BCG的“秘传诀窍”/
误以为咨询顾问的经验=技能 /
关于本书 /
第1部分 成长的方程式
第1章 仅靠收集技能是难以成长的
成长的方程式①:态度+技能 /
你身边是否有技能狂热者 /
技能狂热者的两种类型:收集型、钻牛角尖型 /
想要弥补不足的多选型心理状态 /
越是“优等生”越容易落入陷阱 /
难以摆脱“守”的人 /
加速成长的两大要件 /
“使用方式”比收集技能更重要 /
仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的 /
不使用所掌握“技能”的选项 /
三大态度/
为什么态度很重要 /
态度①:想对他人作出贡献的强烈愿望 /
态度②:能重复挑战的不屈意志 /
态度③:接受自己事实上无法做到的坦率/
态度是能在短期内改变的 /
为什么成长的驱动器停止运作了 /
成长的经验①:投身于能与客户面对面的场所 /
成长的经验②:积累微不足道的成功体验 /
成长的经验③:回顾挫折与失败经验 /
成长的经验④:改变立场 /
成为长期性“持续成长”的人才 /
什么是能持续“成长”的人 /
最后是坚定的信念与思想 /
第2章 怎样做才能突破“发展不顺”的困境
成长的方程式②:设定正确的目标+正确的自我认识 /
明明已经努力过了,为什么还是发展不顺 /
发展不顺类型①:将手段目的化的人 /
发展不顺类型②:认知错误的人 /
发展不顺类型③:止步于杂役的人 /
要获得成长,必须设定正确的目标并对自己有正确的认识 /
目标设定的误区 /
误区①:毫无具体性地空喊“口号” /
误区②:想成为“憧憬的某人” /
误区③ :热衷于眼前的“打地鼠游戏”/
目标设定的误区
那么我们来看目标设定中常见的3种误区吧。
■误区①:毫无具体性的空喊“口号”
错误的目标设定中最多的就是仅仅设定一个“口号”型目标。在人事面试中问及对未来的计划时,约有8成的人都会作出空喊口号的回答。
比如这种类型的套话:“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”……如果是其他业界,则可能换成“想成为高业绩的销售员”“想要设计原创商品”等等。
表面看来,这些回答似乎没有任何问题。但即使这作为口号还不错,要作为自我成长的目标就远远不够了。
目标设定必须包含以此为目标的具体行动,也就是明确的指针。
而上述口号的清晰度太低,根本没有指明应该怎样去实现,以及究竟要实现怎样的状态。
口号对于长期性成长是有一定帮助的,这毋庸置疑,但想要在短期内取得成果并加速成长的话,就必须明确具体行动,放弃空泛的“口号”。
比如以下的例子。
将“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”改为“希望×年后,当X部长遇到麻烦时会给我打电话,经过30分钟的谈话后能对我说‘现在我思路清晰了’。”
将“我想成为大数据的专家”具体落实为“希望×年后,我能在金融业界的顾客数据利用方面成为BCG亚洲地区的第一人,成为全球化金融机构的CTO(Chief Technology Officer,即企业内负责技术的最高主管)10人之一,构筑定期讨论网络”。
换言之,就是“打算以商业逻辑给顾客作出怎样的贡献”或“我什么时候要做到什么事情”,对此绘制出想象的蓝图。
同时通过明确时间轴,清楚地表示你将努力实现难度多高的目标,以怎样的速度去实现。
仅仅停留于“口号”的话,大多只能得到你现状的延长线上的固有成果,难以达成连续性成长。
■误区②:想成为“憧憬的某人”
即使理解了“要实现成长必须设定目标”,人们也很容易在目标设定过程中陷入茫然,于是出现“想成为憧憬的某人”这类目标。他们环顾四周,选择以“醒目的人”为目标,比如“能干的上司”或出现在杂志上的“某个人”。
如果新人咨询顾问表示“想成为内田和成(BCG原日本代表)那样的人”,对于展现所憧憬的目标固然没错,但却不适合将其用于目标设定。因为各人的经验、被要求完成的职责等大相径庭,所以要制定“清晰的时间轴和实现该目标的具体行动”极为困难。
还有一个难点在于随意选定模范后,很容易让自己的目标变成某人的复制品。“憧憬的人”与你在个性与素养等方面都是截然不同的,倘若你想将自己变成“那个人”,一不小心就会画虎不成反类犬,沦为劣等仿品。
而在商业界,对于“可模仿别人做事”这一点的评价并不高,因为“虽然比各种高手差一些,但什么事都能做得马马虎虎”并没有什么存在意义。商业活动是团体战,水准只不过马马虎虎的人对团队的任何方面都只能提供马马虎虎的价值。
相比而言,“短板明显,却拥有突出强项的人”,其突出的部分却能为团队提供巨大的价值。这种人所构筑的团队也能产生突出的成果(当然,前提是他们互相弥补各自的短处)。
从好莱坞电影《碟中谍》和《十一罗汉》或者人气漫画《海贼王》《灌篮高手》等也可以看出,构成团队的成员(即使有明显的缺陷或弱点)必然具备某个强项,该强项不与团队中的其他成员重复,因此他们能灵活发挥各自的强项,共同获得成果。
当然,该构筑作为娱乐性的故事设定被艺术性地夸大了。不过这也在某种程度上说明一个团队要得出成果,必须以职责分担为前提,各自都拥有出色的才能。
对于自己不拿手的领域,只要努力弥补到不拖后腿的地步即可,没有必要均等地去填补所有技能的不足。
此外,不要让自己成为某人的复制品,应当以自己的强项为基础,找出自己独有的战略战术(目标),这才是在商业最前线获取成果的唯一方法。
■误区③:热衷于眼前的“打地鼠游戏”
这也是我们经常陷入的误区。将最近“没做到的事”作为目标,力争“做到”,也就是所谓的“打地鼠”。
与前两个误区刚好相反,这一误区的视野极其狭窄且非常短视,其特点是只针对眼前的问题制定目标。
比如在近期项目中被团队领导指责“缺乏逻辑思维”,就会设定“提高逻辑思维”的目标。如果被指出“顾客关注不足”,就会设定“提高顾客关注”的目标。
这正是目标相关问题的对策失误的真正原因。
“你想对客户提供怎样的附加价值”“你想对团队做出怎样的贡献”,这些才是以成果为基础制定的目标。而无论逻辑思维还是顾客关注,都不过是获得成果的手段而已。
像这种不是以成果为基础制定的目标,也就是所谓的“打地鼠型”目标,很容易让人陷入将手段目的化的技能狂热者状态。
前述的例子中,缺失了“通过提高逻辑思维能得到怎样的成果”以及“打算什么时候实现”这两点。
至于“提高顾客关注”,那么在现在的工作中,“顾客关注究竟指什么具体行动”“通过提高顾客关注能增加怎样的贡献”,这些都应当具体描绘出来,重新设定明确的目标。
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