管理智慧 成功研发团队的18条管理启示

　　《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历，分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块，是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。

　　随着行业的发展，创业型企业面临技术团队从无到有的搭建过程，大型企业面临高效能团队建设的困扰，而OKR、敏捷等技术管理理念与方式成为国内技术型团队的转型与变革方向，提升效率与发掘创意成为技术型团队管理的主旋律。《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》从实践案例中挖掘技术管理启示，从细节入手，指引团队管理的落地执行。

麦思博（北京）软件技术有限公司，简称msup。2005年发源于微软技术布道小组，2007年独立注册运营公司，经过十年的发展积累，立足于“实践教练、案例研究、经验传授”，创造性地依据技术研发流程，开发关键岗位胜任能力模型，提炼出更加符合心理认知的“角色化”培训模式，成为IT技术发展与在职培训领域的开拓者。

序

第一篇工程文化

从工程文化到团队增长/002

案例背景/003

全栈型组织架构/003

全栈团队的优势/004

全栈团队的劣势/004

全栈团队的管理误区/005

不受限的研发团队/005

团队成员的发展：塑造T型人才/005

让开发人员直接对产品负责/006

让开发者学习设计原理/007

培养T字形能力结构/008

以被替换为目的的管理模式/009

管理者要逐渐放下技术主管的角色/009

管理者要对团队业绩负责/010

管理者要学会培养接班人/010

优秀管理者要勇于展示自己的弱点/011

统一全面的绩效衡量/011

从正交分解架构设计到矩阵式团队管理/013

案例背景/014

项目概述：团队管理的三层阶梯模型/014

业务团队与职能团队的定义与人员划分/015

业务团队和职能团队各自的职权责/015

矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学/017

用文化管理基层员工/018

授权与监督管理中层员工/018

勇于挑战的自我管理/019

绩效考核与激励/019

培训是提升团队战斗力的重要措施/021

制度、流程和规范/022

项目收益/022

案例启示/022

组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行/023

问题的提出/024

践行方法论/025

高纬定位：组织结构/025

中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车/025

低纬执行：落地和试点/028

PMO治理/028

职责明确/029

团队建设/029

价值再造/030

总结/030

用友的中大型企业创新团队管理实践/031

成于规则，也败于规则/032

决定企业生死的，是企业里的人/032

解决问题才是王道/033

创新的“特区模式”/034

创新者的实践/035

团队规模：全员投入与小团队模式/035

团队组建：自组织与他组织/036

雇佣关系：打工心态与主人公心态/037

管理重点：管理时间与管理精力/038

激励方式：外在激励与内在激励/040

重新建构学习到的方法论/040

变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化/042

引言/043

案例分析/043

实践一：回顾/044

实践二：团队反馈/044

实践三：鼓励豆/045

实践四：激励图谱/046

实践五：蛋糕/046

实践六：知识分享和学习—自主学习和成长/047

实践七：团队创新大赛/047

实践八：直接责任人/048

实践九：事故后回顾—责任及文化/049

实践十：分布式团队建设/049

团队文化总结/050

团队建设宣言/051

第二篇敏捷/效率提升

广发证券互联网金融团队转型之道/054

业务协同之道/055

问题/055

措施/055

异地协作之道/056

物理看板无法实现远程共享/056

早会、迭代会的信息同步成本变高/057

上线协作之道/058

需求流转的各节点前置时间不明确/058

上线范围不够清晰/059

依赖关系的管理缺乏计划性/060

总结/061

拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程/062

2011年元年——渠道业务初试牛刀/063

新开发模式引入背景/063

某网销开发团队试点/063

成果展示/064

关键要素剖析/064

2012年起跑：传统业务再尝胜果/064

某保险业务开发团队案例重现/064

关键要素剖析/065

2013年推广：多管齐下全面拉动实践/066

精益-敏捷推广举措案例重现/066

成果展示/066

关键要素剖析/066

2014年深化：引导大型项目及实验性改进/067

某直销银行大型项目案例重现/067

成果展示/067

关键要素剖析/068

某电话平台开发团队持续演进案例/068

成果展示/068

关键要素剖析/069

2015年延伸：上游看板端到端改进/069

某业务侧看板案例重现/069

成果展示/070

关键要素剖析/070

2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布/070

公司级流程价值流分析案例重现/070

成果展示/070

关键要素剖析/071

一站式精益-敏捷支撑产品介绍/071

关键要素剖析/072

旅程回顾/072

去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升/074

案例背景/075

存在的问题/075

问题1：沟通协作成本高/075

问题2：信息不一致/075

问题3：缺少工具支撑/075

问题4：需求变更/076

解决方案/076

第一阶段：打通项目全过程信息/076

第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率/081

总结与思考/085

全景研发——SNG研发过程改进实践/086

问题的提出/087

解决思路/087

实践过程/088

进度透明/088

风险预警/090

驱动执行/091

过程度量/094

效果评价/094

推广建议/094

高效团队的催化剂/096

案例简述/097

案例背景/097

成功要点/097

做正确的事情/098

组建团队自主验证能力/100

培养高效的沟通习惯/101

可以追溯/102

避免干扰，让每个人聚焦做一件事/103

总结/104

案例启示/104

技术管理在易宝的实践/106

引言/107

技术管理的本质/107

影响技术团队好坏的四要素/107

易宝技术管理实践/108

案例背景/108

解决方案/108

具体举措/111

达成效果/115

技术研发成果呈井喷状态/115

系统可用性有大幅提高/115

团队面貌焕然一新/116

案例总结/116

OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析/118

OKR管理法诞生的背景/119

更具挑战性的OKR管理法/119

目标设定/120

关键结果管理/120

OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具/120

管理法与英特尔企业文化建设/122

挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一/122

OKR管理法对应的是激励，而非简单考核/123

OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为/124

总结/125

让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀/126

“互联网恐慌”的根本原因/127

传统行业最大的痛点/127

案例重现/128

案例一：动用一切手段拉近和用户的距离/128

案例二：把自己当作第一个用户，取悦自己/132

案例三：平台靠创造用户价值演化而来/133

结语/135

第三篇技术领导力

业务驱动下的技术逆袭/138

背景概述/139

序幕：职场没有准备期/139

第一幕：试探/140

了解团队成员情况/141

了解业务和系统情况/141

了解业务方与研发团队的情况/142

了解整个研发流程/143

第二幕：分析/148

第三幕：冲突/153

第四幕：团队建设/160

第五幕：逆袭/165

尾声：复盘/168

研发管理是一个看似简单实则复杂的事情/168

技术管理要做聪明的管理者/169

技术管理者要知己知彼/170

技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率/170

技术管理者要构筑一种适当的团队氛围/171

技术团队的接手、搭建与发展实践/172

技术管理的那些事儿/173

技术是互联网公司的核心竞争力/173

技术管理者需不需要懂技术/173

我是技术骨干还是技术管理者/174

技术管理者做什么/174

前端业务技术团队管理实践/182

业务技术团队管理常见难题及解决思路/182

后端技术团队管理实践/186

后端技术团队管理常见难题及解决思路/186

实践/188

当我们谈技术管理时，我们在谈什么/189

技术管理是什么/190

管理者是团队本身的“放大器”/190

管理者角色定位/190

找到合适的人/190

技术团队在组织里是做什么的/192

管理的四个方面/193

制度和文化倾向性/193

管人/193

管事/195

对外管理/196

管理软技能/198

Coach方法之GROW模型/198

影响力/199

沟通技巧/200

第四篇从0到1组建团队

构建异地高效互联网研发团队/202

引言/203

三大观点/203

观点一：第一要务—活下来/203

观点二：异地是一个伪命题/204

观点三：开放共赢、顺势而为/205

五大实践原则/205

内建质量与可视化反馈/205

目标管理与业务价值驱动/208

实用主义的架构原则/209

创新/210

网易大数据产品从0到1组建团队/212

案例背景/213

企业级大数据产品的挑战/213

案例重现/214

产品打磨/214

流程建立与管理/215

创造合作机会/215

投入与成就/216

下一步/216

1～100，100～n/216

如果关键人员流失怎么办/216

向上管理优先级/216

案例启示/216

领导者要自己先有热情/216

抱团合作才能壮大/217

从数据着手/217

方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率/217

好玩最重要/217

结语/217