好战略，坏战略（畅销版）

在各种不同的场合，我都被各种人要求推荐几本书籍。我会给不同的人推荐不同的书单，毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。 

——李叫兽 百度副总裁 

推荐一本被严重低估的书《好战略，坏战略》。有一个经济学家说过，经济学看似有各种流派，但是其实只分成两个流派：好的经济学和坏的经济学。战略也是如此，用简单粗暴又有效的分类，就是好战略和坏战略。 

——吴伯凡 《伯凡时间》创始人 

在制定战略时，我们容易犯两个错误。一是把战略目标当作战略的全部，只有目标没有打法；二是不坚持战略。实际上，坚持战略和制定战略同样重要。一本好书就如同一盏明灯，在远处指引着我们向对的方向前进，本书就是这样一本好书。 

——孙陶然 拉卡拉电子支付技术有限公司*席执行官 

有些书籍不仅能够启迪你的心智，还能引导你采取正确的行动。《好战略，坏战略》就是其中一本，兼具理论性和实用性。理查德?6?1鲁梅尔特引入了当今商界的企业案例和全球历史事件，抽丝剥茧地揭示了好战略与坏战略的真正区别，并告诉我们如何在日常的工作和生活中制定好战略。 

——约翰·斯托普福德 伦敦商学院名誉教授 

理查德·鲁梅尔特的作品一针见血地揭示了一个事实：众多企业总是惯于制定混乱的、毫无个性的发展战略。这并不奇怪，因为多年以来很多人没有明白“战略”这个词的真正含义。鲁梅尔特提醒企业管理者，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。他运用大量丰富的案例告诫人们要区分好、坏战略，并且给出如何制定好战略的良策。如果你认为你的企业是行业翘楚，你大可不必读这本书。如果不是，那还是赶紧看看吧！ 

——加里·哈梅尔，伦敦商学院战略与国际管理学教授 

《好战略，坏战略》观点鲜明地指出了好战略和坏战略的真正差异，并给出了诊断和制定好战略的方式、方法。理查德?6?1鲁梅尔特作为一名研究专家、教师和企业管理咨询师，凭借多年的观察和经验写成了这样一本书，为领导者指明了思考和行动的路径。 

——迈克尔·尤西姆，沃顿商学院管理学教授 

这本书是年度极有趣的商业图书。 

——《金融时报》 

当前竟然还有人这么专注于研究战略，并给出清晰的视角和现实指导意义，我们这个社会将感到多么庆幸。 

——《福布斯》 

这本书针砭时弊地痛斥了目前滥用和误用战略的现实，并提供了有效的解决办法。 

——《华盛顿邮报》 

《好战略，坏战略》融合了战略领域的全新理念，贴近全球种种商业现实，理应成为商业经典图书。 

——《今日管理》 

这是一本极好地还原战略本质的畅销书。 

——《战略与经营》 

本书介绍战略核心要素的部分极具价值，尤其可贵的是，书中给出了好战略的制定方法。 

——美国 Inc 杂志

《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。
战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的*经典的商业案例与*熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的具体方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。

理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）

曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”。 

1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。 

《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。 

麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。

推荐序1 李叫兽 ? VII

推荐序2 孙陶然

国外主流媒体、业内权威专家推荐? IX

引 言 好战略的力量? XI

征服各种挑战

第一部分 好战略与坏战略的差异

第 1 章

好战略可遇不可求

史蒂夫?乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划”会带来惊喜？

第 2 章

好战略之转换视角创造优势

关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略

第 3 章

坏战略防不胜防

美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德? 洛根的 20/20计划错把目标当战略 

第 4 章

为什么坏战略普遍存在？

战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略

第 5 章

好战略的核心

任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略

第二部分 战略的力量之源

第 6 章

发挥杠杆作用

丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔? 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 7-11 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德?威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域

第 7 章

制定近似目标

为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？

第 8 章

强化环环相扣的系统

“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科?蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章

运用设计的思维

公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车

第 10 章

寻找焦点战略

皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”

第 11 章

保证有效的增长

全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么

第 12 章

发挥竞争优势

阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制

第 13 章

秉持动态的视角

在改革的浪潮下抓住制高点★让? 伯纳德? 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》未来的坎坷路

第 14 章

利用惯性

过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公

司内部的协调性

第 15 章

综合运用多种有利因素

在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产

第三部分 像战略家一样思考

第 16 章

战略的科学含义

休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营

第 17 章

塑造战略思维和判断能力

15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克?泰勒让安德鲁?卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组

第 18 章

保持冷静的头脑

一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴

装　　帧：平装-胶订

开　　本：16开

纸　　张：胶版纸