从1到100，用心求变：你我都需要的63个持续改进与提升策略

　　Mary Lynn Manns（玛丽莲·曼斯博士）：北卡罗莱纳大学阿什维尔分校的管理学教授，她还被授予了在她从事的领导变革领域的社会关系学客座教授的荣誉。她在英国莱斯特德蒙特福特大学（De Montfort University in Leicester，UK）获得了博士学位，她的博士论文方向就是如何将模式推广到企业。她一直在这个领域中孜孜以求地努力工作，在各种类型的学术会议上和企业组织内部做了大量的推广和演讲介绍，她合作过的企业包括微软、亚马逊、雅芳和宝洁公司。

　　在她所在的大学里，她指导各个年龄段的学生学习作为社会企业家领导变革和竞争的各种工具（模式）。在2013年，她受邀在毕业典礼上发表演讲，她改变传统的演讲模式，鼓励毕业生们站起来，放轻松，舞动脚步，从这一刻的改变开始迈开改变世界的第一步。在闲暇时间，她通过领导“让笨手笨脚的人跳起尊巴舞”，训练和帮助有需要的人实现个人的转变。

　　Linda Rising（琳达·瑞欣博士）：独立顾问，居住在田纳西州（纳什维尔东部）的朱丽叶山。她在亚利桑那大学获得了博士学位，她的研究方向是基于对象的设计指标以及涵盖电信通信、航空电子设备以及航空武器系统的大学教学与工业应用。在模式、项目回顾、变革流程和大脑是如何工作的这些主题上，她是一位国际上知名的演讲者。她还是一系列出版物的作者，同时她还出版了四本著作：《通信中的设计模式》（Design Patterns in Communications）；《模式年鉴》（The PatternAlmanac 2000）；《模式手册》（A Patterns Handbook）；《拥抱变革：从优秀走向卓越的48个组织转型模式》。她还是一个业余直笛演奏家，有超过五十年的业余演奏经验。她和她的丈夫卡尔?雷默（Karl Rehmer）是三个表演小组的成员。他们也喜欢脚踏车骑行，即使在田纳西州相当陡峭的丘陵地带，他们还是乐此不疲。他们同时也是威尔逊县人类栖息地组织的董事会成员。如果想进一步了解，请访问lindarising.org。

　　Evelyn Tian（田冬青）：爱立信全球变革指导支持中心总监，也是国际Scrum联盟认证企业级教练(CEC)，敏捷领导力培训师(CALE)及Scrum讲师(CST)。同时，她也是认证精益教练，认证资深专业教练，绩效教练及高管教练。她在精益敏捷，大规模组织转型与变革管理，敏捷领导力以及敏捷教练等方面有丰富的经验，造诣深厚，颇有心得和建树。她是国际敏捷社区的活跃分子，经常受邀在国内外学术会上发表演讲。她是国际电子电器工程师协会软件顾问委员。除此以外，Work Hard, Vacation Hard是她的座右铭，她对户外运动很着迷，尤其热爱高山及越野滑雪，潜水，攀岩及划船。

　　仲若冰：爱立信东北亚区软件及系统采购资深采购经理。若冰的日常工作与公司内各个职能部门如产品开发和管理人员、法务、供应链运营等有着密切的合作和互动，她对精益敏捷一直抱有深厚的兴趣，也有诸多涉猎。若冰自大学毕业以后在电信行业工作近20年，从最初的无线网络规划工程师转型到现在的采购经理，她本人的从业经历也面临着多次变革的考验，“以大无畏精神实施变革”是她坚定奉行的信念。

第Ⅰ部分 概 论

第1章 导论 //3

　我们第一本书出版之后的一些体会 //7

　玛丽莲的体会 //7

　琳达的体会 //9

　新模式 //12

第2章 制定战略 //13

　了解自己 //13

　短时见效 //16

　下一步计划 //16

第3章 分享信息和寻求帮助 //17

　电梯演讲 //18

　全员大会 //18

　关键人物 //19

　未来承诺 //19

　下一步计划 //19

第4章 鼓励他人 //21

　情感连接 //22

　保持乐观 //22

　预想未来 //23

　更多鼓励模式 //23

　下一步计划 //24

第5章 面对阻力 //25

　学会妥协 //25

　及时提醒 //26

　流言终结者 //27

　更多模式和这部分最后的感想 //28

第II部分 变革领导故事

　企业架构 //31

　社区举措 //37

第III部分 模 式

　新增模式 //43

　增加正能量 //44

　具体行动计划 //50

　扫清障碍 //55

　电梯演讲 //60

　情感连接 //66

　愿景优化 //73

　未来承诺 //77

　关键人物 //81

　设想未来 //86

　了解自己 //91

　短时高效 //97

　流言终结者 //102

　以计为首 //106

　全员大会 //112

　及时提醒 //116

　寻求帮助 //122

　循序渐进 //127

　专家推动 //134

　牵线搭桥 //138

　自带午餐 //142

　怀疑派带头人 //145

　关系网 //151

　公司天使 //155

　走廊政治 //158

　专职负责人 //163

　准备食物 //166

　电子平台 //170

　早期接纳者 //173

　早期多数者 //176

　布道者 //179

　外部验证 //185

　无畏 //189

　集体形象 //197

　支持专家 //202

　专家评审 //206

　自身经历分享 //209

　创新者 //213

　总动员 //216

　不妨一试 //222

　适可而止 //226

　基层支持 //230

　地点是关键 //233

　辅导 //238

　行动计划 //242

　持续公关 //246

　个人沟通 //250

　搭顺风车 //254

　播种 //259

　合适时机 //262

　特邀嘉宾 //266

　寻求安慰 //269

　由衷感谢 //273

　小有成绩 //280

　成功在望 //284

　保持联系 //287

　学习小组 //291

　持续的动力 //295

　量身定制 //300

　投石问路 //304

　回顾时间 //308

　纪念品 //313

　试行 //316

　和重要人士私下交流 //320

　外部模式参考 //325

附录 模式快速指南 //329

译者后记：我的变革之旅 //335

译者序：用心求变

　　Evelyn Tian（伊芙琳·田）

　　国际Scrum联盟认证企业级教练（CEC），敏捷领导力培训师（CALE），Scrum讲师（CST）

　　作为敏捷教练，我每次参加敏捷联盟（Agile Alliance）、Scrum联盟（Scrum Alliance）和极限编程（eXtreme Programming）等学术会的时候，都会受邀到教练诊所（Coaching Clinic）提供义务的教练服务。教练诊所是学术会主办方为参会者提供的福利之一。大家可以在大会期间前往教练诊所咨询自己所面临的状况或者一直困扰自己的问题。教练通常是Scrum 联盟的企业级教练（Certified Enterprise Coach），在企业中的各个层次，从个人，到团队，到组织层面，都有丰富的经验和深厚的教练能力。教练通常穿着统一的T 恤衫或带着同样的帽子。教练时间一般为15到30分钟，参会者可以预约教练或随时进入教练诊所，看哪位教练有时间提供咨询。

　　理工科出身的我喜欢收集数据。提供了几次这样的义工服务之后，我开始收集数据。我和大家分享一下我收集的最新数据。2016年，我分别在英国爱丁堡（XP2016）、美国亚特兰大（Agile2016）和德国慕尼黑（Global SG 2016）学术会上提供了教练诊所服务。服务话题包括个人成长，组织转型，Scrum 相关（Scrum 事件、工件和人员等），看板和技术实践，团队发展，等等。这样的分类是按照他们自我介绍时的内容分类。通常，通过教练诊所服务之后，整个状况梳理得更加清晰。例如，有个自由敏捷教练在德国找我咨询的问题是"怎么让CEO 帮忙写组织转型的愿景"。等快要离开时，他自己也意识到怎么写不是问题，重要的是厘清高层心中的担忧和顾虑。因此，每次教练诊所服务结束之后，我都会再次对内容进行总结和分类。

　　年复一年，数据都很接近：在2016 年的55 个教练服务话题中，有36 个其实是关于变革管理、推广新主意以及创新的。每次教练诊所服务快要结束的时候，我都会像医生开处方一样，写下推荐的书籍，大多数时候，《拥抱变革》和《从1 到100，用心求变》都在我的处方单上。而且，在教练诊所服务之后的几个月之后，我总会时不时收到表达感谢的邮件，和我分享他们是如何尝试运用创新实践的，如何尝试在团队范围推广新想法及其在组织层面的影响。这也让我更加坚定地推荐《拥抱变革》及《从1 到100，用心求变》。也是基于这个原因，尽管飞来飞去，我仍然抽时间翻译了《拥抱变革》和《从1 到100，用心求变》。

　　《拥抱变革》是国际敏捷圈子里面被引用最多的书籍之一，Linda 关于拥抱变革的演讲也是连续多年大家颇为期待的主题演讲。最有趣的是这本书其实与敏捷无关，但它对敏捷圈却非常有价值。这本书就像菜谱一样，可以一页页地从头读到尾，也可以先读第1 章，之后选择自己想读的任何章节，并且也和菜谱一样，可以几个菜谱一起组合使用。

　　《从1 到100，用心求变》加入了可以进一步帮助读者理解的实际经验信息，使得书中介绍的模式更有价值。如果你正在纠结于如何把新想法引入自己的工作坊或者团队与组织中，这本书可以给你很多想法，让你大步向前。如果你觉得自己很有变革管理经验，还可以用这本书充充电，让你更接近于成功，更加如鱼得水地进行变革。

　　在翻译第一本书的时候，我就想写一些模式应用心得，此外也有小伙伴请我分享变革管理心得。但当时因为要主办公司内部精益敏捷大会，还要在Linda 抵达北京之前完成印刷，只好放弃了这个想法。幸运的是，我还有机会在三年之后翻译第二本书，这一次我留出时间来写后记，回顾和总结自己的变革经历和书中模式的运用经验，希望对大家有帮助。

　　《从1 到100，用心求变》的翻译应该比《拥抱变革》流畅一些，但是肯定还是有很多可以提高的地方。如果大家在阅读过程中中有任何问题或者有什么建议，请随时联系我。

　　很开心在翻译这本书的时候有若冰帮忙，把我尚需提高的中文流畅程度完美了许多。同时，也感谢IBM敏捷教练刘丛Light Cavalry 帮忙阅读部分新增内容，提供阅读意见，指出阐述不清楚的问题。这给我们的翻译工作提供了非常宝贵的反馈信息，让我们有机会提高翻译内容的可读性。在此特别表示感谢。

　　最后我要感谢我的家人。谢谢Adam 对妈妈无条件的关心和支持。尽管远在法国读书，但还是为我提供精神上的鼓励。在我纠结是否有时间翻译的时候，Adam 说："妈妈，如果你觉得这本书翻译之后，对中文读者更有帮助，那你再忙些也是值得的！"还要感谢我的另一半Jonas 对我一如既往的支持。由于工作原因，我经常穿梭于三大洲，聚少离多，我们在一起的时间非常有限，但他还是支持我腾出时间做工作之外但有意义的事情。同时，他是一个大规模组织转型（可能算是大规模，大约一万员工）的引领者，对变革管理也有自己独特的经验和见解，每次讨论都让我受益匪浅。谢谢你们，你们的爱和支持让我持续向前。

推荐序：变什么，怎么变

　　Tim Lister（蒂姆·李斯特）

　　纽约大西洋系统协会（The Atlantic Systems Guild）

　　第一眼看到这本书的英文书名More Fearless Change 时，说不定你会觉得它是以前那本书Fearless Change 的后续版本。不过呢，没有读过那本书，问题也不大。你完全可以从这本书开始，因为这本书就是希望可以成为一本独立使用的指导用书，对实用性强且可以灵活运用的策略和战术进行汇总，从而帮助读者真正实现变革，让好的、新的想法落地变成现实，加大成功的可能性，顺利达成既定的目标。

　　本书不提供变革具体步骤和配方，两位作者在变革方面有丰富的经验，所以她们没有授之以鱼，而是授之以渔，提供的是引导变革的有效方式和方法。这也是一本关于模式的书，书中包含很多有价值的模式，可以信手拈来，加以审视之后，再根据具体情况来决定某个模式是否可以帮助自己在组织内部沟通和落实新的想法。战术和策略可以根据组织的具体情景而变化。如果你看到可以促进组织长期健康发展的需求或机遇，希望自己的想法可以在组织内部顺利实施，再加上自己也愿意为此努力，那么我们有理由相信这本书可以为你提供指导和帮助，可以为你提供成功的钥匙。

　　说真的，这本书，我建议你至少读两遍，读的时候换换角度。读第一遍的时候，可以试着选择变革引导这个有安全感的视角：看出需要变革的苗头，自己正好也有可以促成其落地的想法。你希望说服身边的人加入自己的行列，一起投入时间、精力甚至金钱，使这个想法生根发芽，最后结出胜利的果实。

　　读第二遍的时候，换一个可能有些令人生畏的角度：读完第一遍之后，尽量不要马上重新开始读第二遍，至少一周以内不看。之后，重新开始读，这一次，不要把自己当作变革引导者，而是想象自己正在经历变革。如果有一定的工作资历，可能可以从自己的亲身经历中挑一个真实的事件；如果没有，也可以大胆虚构一个场景来体会这些模式的具体运用。

　　设想一下这样的例子，你的工作已经外包了，公司打算让你前往外包公司任职，新的工作地点在<某个对你来说很不方便的距离较远的地方>。你发现这些要求基本上还算是合理，也理解公司正在实施的商业计划，你知道这绝不是在肆无忌惮地赶自己走。总之，你理解公司的这种举措。那么，你希望公司如何对待自己呢？你希望获得哪些信息？从哪里了解这方面的信息？你希望得到哪些承诺？你需要多长时间来做决定？

　　在现实世界的背景下，本书就好比是一幅三维立体图。首先，你觉得它可以帮助自己落实新的想法。之后，你会发现它还可以进一步帮助自己理解人们在面对变革时可能有的各种复杂的反应。对于常规意义上的变革管理，两位作者的态度真诚而公正。变革管理其实并不是所谓的变革"管理"。她们倡导的是"变革"，每一个敏锐、感性而真性情的人都可以从自己的过往经历中获得个人经验和工作经验。这本书的主张是改变思维意识和行为方式，提出变革管理要解决的不是"管理"问题，而是"变革"的问题，所以这本书的价值在于可以为我们每一个人提供帮助[编注：这也是英文版书名为More Fearless Change（意为"掌握更多招式，影响更多人，大家一起变得更从容"）以及中文版书名为《从1到100，用心求变： 你我都需要的63个持续改进与提升策略》的原因]。现在，我们大家一起来读一读这本书。至于本书的前一版本《拥抱变革》（Fearless Change），我相信你总有一天会回头读一读的。

中文版序：变的三个层次

　　刘朋，诺基亚成都研发中心

　　2015 年，第一次在赫尔辛基XP2015 学术会议的"拥抱变革"工作坊听琳达博士介绍组织转型模式的时候，我真的觉得这才是我自己的一个"ah-hah"（顿悟时刻）。当年初识模式，是由建筑师克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）提出并由Erich Gamma等四人在1995 年引入软件设计领域，此后模式的使用一直被我们软件从业人员局限于设计模式领域内。琳达和玛丽莲别出心裁，以创新方式把模式引入推动组织变革当中，并借由《拥抱变革》一书的发行，让更多的人体会到这些组织变革模式的巨大价值。十年之后，两位作者再一次带来此书的升级版，我正好有幸在第一时间通读英文原版，在享受了一次模式大餐之余，脑海中印象最深的，就是这个"变"字。

　　第一层的变，是思维方式之变。我想很多软件从业人员似乎都和我一样，往往都将模式（pattern）等同于设计模式（design pattern）。玛丽莲和琳达不正是应用创新者模式以创新方式把模式引入组织变革领域了吗？反观两位作者引入这个变革之初，不正是践行创新者模式中的"在组织中引发大家对新想法的兴趣"（琳达在1996年的OOPSLA学术会议上主持了一个工作坊，主题为如何把模式引入工作过程）并"向喜欢尝新的同事寻求帮助"（琳达在2000年的ChiliPLoP学术会议上，在讨论改进后的模式的同时，还让参与者齐心协力将所有模式整合为一个模式语言雏形）。有了这个思维方式之变，我突然发现自己也开始不知不觉地在工作中运用这些模式。我仍然清晰地记得准备食物让我所在Scrum团队的Retrospective会议变得不再争锋相对和咄咄逼人，而是充满了趣味和欢乐。同时，我也体会到了集体形象和表达感谢在帮助我以研发经理的身份顺利融入一个新团队之初的巨大价值。同时，我也非常吃惊地发现，我开始不自觉地在更多新的领域寻找更多的模式，例如软件团队的领导力提升领域。答案终于由琳达在本书中揭晓："认知科学家发现，人类大脑本身就倾向寻找模式，即使只是一些随机和孤立的事件。"有了这个思维方式的改变，模式的神奇力量就被激活了。

　　第二层的变，是模式本身之变。本书从英文书名来看，似乎是前一本的续集。实际上，本书的确有一些新的模式，与此同时，更精彩的是对之前的模式提供了更多的洞见。正如两位作者指出的，模式是灵活的，而非一成不变。这也和我自己的实践经验相吻合：例如走廊政治，并非在做重大决定之前需要和每一个拥有决策权的人一一进行非正式的沟通，而是利用四两拨千斤的80∶20原则，和少数关键决策者（作者在书中提到的魔数是3个）进行非正式的事前沟通，一样能够达到期望的影响力效果。同时，对模式的理解并非只有一个标准答案。在我们每一个模式使用者的实践中，只要能够起到预期的效果，就说明模式是有效的。在这里，效果比所谓对模式的"正确理解"更为重要。

　　这恰好也引出了我想说的第三层的变，也是最重要的变，就是我们所有希望应用这些模式的人自身的改变。正如作者指出的，模式是简单的（simple），但绝非轻松容易的（easy）。这也符合我们中国人所谓的"知易行难"的道理。然而，就像前面提到的，最重要的不是去做模式的理论家，而是要做积极践行模式的实干家，哪怕从最最简单的模式开始。例如，我自己就是从使用寻求帮助和表达感谢开始，敢于厚着脸皮在推动变革期间去向其他同事和智者寻求帮助，或者放下架子去向下属或者同事说一声"谢谢你"，我惊喜地发现，小模式，真的引发了大不同。所以，希望你接下来继续享受本书中的模式大餐，也一定不要忘了合上书页之后亲自付诸实践。我坚信，你一定会为小有成绩而欣喜。做到了这一点，距离你所期望的成功变革还会远吗？

中文版序：小变化创造奇迹

　　张林，大卫张33

　　不管从事什么工作，在经历职业发展的初期后，总会面临一个重要的问题："如何给他人带去改变？"在我所在的软件研发领域及合作过的多个行业的业务领域，许多人都觉得自己怀才不遇，其根本原因在于无法有效把自己的想法变成更多人的共识与行动，所以"才"一直都只好在自己怀里，没有入到别人心坎里，更没有落地变成真实的结果。《从1到100，用心求变》是一本让人告别怀不遇和帮助别人有效发挥个人才华的书。如果我能早点看到这本书，命运的改变也许会来得更快一些。

　　我一直认为自己很有才，但从未在工作中取得过对应的成功。2009年下半年，经过一年多的辗转反侧，我终于决定离开参与创业近5年的卓凡科技，挥泪告别自己的创业梦。当时已过而立之年的我，唯有开发能力上有一点点自信，我希望从头再来，从一线开发从头做起。

　　然而，在找工作时就遭遇挫折。在这么一个"吃青春饭"的行业中，自己相信自己有能力并不重要，关键是别人是否相信缺少亮眼履历且超龄的你，说不定人家心里嘀咕的是"廉颇老矣，尚能饭否？"即使一再降低薪酬期望，还是有许多企业在为月薪上下浮动几百块而讨价还价，这让人觉得自己就像菜市场里任人挑选的大白菜。于是，极端厌恶这种感觉的我给自己定下了一个小目标，希望在未来的人生中，再也不会为找工作的事情而烦恼。

　　以此为由，我开始寻找一种让自己永远不失业的方法。有没有这样一种工作，现在有用，未来也能一直有用，同时，还用不着因为年龄原因而离开自己热爱的软件研发行业？慢慢的，我似乎找到并摸索出一些门道。当我们梳理产品需求时，我们改变的是自己对业务的理解和想法；当我们做架构规划时，我们需要让团队对架构达成一致，需要改变合作者的看法与行为；当我们推出产品时，我们希望我们的产品能够影响到用户的看法和行为。软件研发虽然研发的是软件，但研发团队和最终用户都是人或由人组成的组织，软件研发的过程和目标都是引发人们做出改变。当我环顾整个行业，发现有这种认识的人寥寥无几，也发现与之相关的问题其实一直持续困扰着从业者和组织，我意识到这也许是一个有长期发展潜力的机会，于是乎，"做懂软件研发的人中最懂人的"就成为我个人的小志向了。

　　后来，我的经历也证明了这一方向的价值。在后续的工作中，我能更容易地找到客户需要的改变，也能更高效地推动研发团队达成一致，这让我在解决研发问题、特别是与人相关的研发问题方面成为专家，也帮助从零开始的我走上职业发展的快车道。

　　但是，带动他人做出改变并不容易。人们不抗拒改变，抗拒的是被改变，特别是巨大的被改变，将大改变改成潜移默化的小改变，通过一次次互动让改变发生；让人们能够改变也不能一蹴而就，练习在每次互动中给人们带去一点点小改变，不断优化自己引导变化的综合素质，需要长期的修炼。好在这项技能有一个特点，每练就其中一项，工作成效就会变得好一点点，这一点一滴的小改变最终成就职业生涯的大改变。我后来把这种现象总结为"小变化创造奇迹"。

　　"我的爱好是技术，与人打交道不是我的发展方向。""我只想找个地方安安静静做技术，这样的要求不高吧。"软件研发是一种群体创造，信息的碰撞与交换是这种创造的基础，这就是我们之所以需要与用户、产品、交互、架构、项目、管理、测试、运维及DBA 等人打交道的根本原因，你根本无法回避。尝试驾驭信息的碰撞与交换，让群体创造过程变得更加顺畅，这才是让新技术理想落地的关键手段。

　　"我性格如此。""我年龄这么大了，变不动了。"你不是因为老了所以才不能改变，而是因为不能改变所以才老了。琳达本身就是一个活生生的传奇。她的经历对我个人产生了很大的激励。（1964年，获得堪萨斯大学化学学士学位；1984年，获得南伊利诺伊大学计算机理学硕士学位；1987年，获得西南密苏里州立大学数学硕士学位；1992年，获得亚利桑那州立大学计算机科学博士学位，时年51岁）。只要你一直持续在变，你就不会老。

　　这一篇序写给所有希望带动别人做出改变的人，其中也包括我自己。

　　愿你期望的改变能够早日发生！！！

　　May you make the change you wish happen ASAP

第II部分 变革领导故事

　　运用《拥抱变革》中的各种模式并没有一个固定的通用方式。就像一个建房子的人在建房屋结构时会使用一整套工具一样，你可以把每个单个的模式作为一个布道者和他/她的团队所用的"工具"，用来解决他们在领导变革征途上遇到的问题。所以，你何时选择何种特定的模式，应当取决于你所遇到的具体问题情况，取决于你在变革征途上那个特定时期所处的环境。

　　为了让大家实际体会和了解模式的运用，我们在这里讲述两个案例故事：一个故事讲的是企业内的机构组织变革，而另一个是社区变革。

　　企 业 架 构

　　第一个故事是是一名布道者讲述的，是她在组织中使用这本书中介绍到的无畏模式来做一个企业架构方案（EAP）的亲身经历。

　　我的部门在一年多以前创立时，我的手下还没有员工。我们进入到这个部门时，工作职责的定义很模糊，当时也没有计划确定任务的推动者，也没有建立原则和价值标准，更没有明确使命、愿景和策略。我是一名企业架构师，我的工作是和另一名资深企业架构师一起就企业架构对组织进行指导，并制定下一个财年的实施计划。我总是自认为自己是这个主题里的关键人物，对于如何让人们认同新理念，我也有不少经验。我相信这个组织需要一个企业架构方案（EAP），而我有时间和激情去了解自己，因此我决定做这个事情的带头人[布道者]。

　　我首先从全员大会起步，但是我注意到会议是每周一次，有些人觉得他们错过一次会议也没什么大不了的，反正他们很快可以参加下一周的会议。我需要参与者出席每一次会议，于是我运用准备食物这个模式来提高会议的出席率。

　　每一次会议的目的是就一些议题展开讨论，但要做到适可为止。这样做可以保证充分的讨论空间，让与会者能分析概念，思考企业架构的目的和价值[预想未来]模式。参与者由组织的一部分成员以及行政领导人（副总裁、总监和项目总监）组成。与此同时，运用总动员模式整个组织能收到各种通知，并可以在计划实施过程中随时浏览EAP网页关注进展。

　　因为首席信息官将EAP项目视为一项令人瞩目的重大举措，所以我们需要一个规划，采用循序渐进模式，注明每一个阶段性里程碑的目标，从而顺利地达成我们不断演进的愿景。这个举措逐渐成为企业架构团队的工作重点，同时行政管理层对行动的成功越来越关心，我被正式指定为变革的总负责人。领导推动这一举措的实施最终列入我的正式职责范围[专职负责人]。

　　我们预期方案的第一轮部署大致需要五周的时间。首先，我创建了一个概要性的规划书，日期可以根据反响与回馈进行灵活变动[回顾时间]。

　　第一周，我和资深企业架构师一起完成了对企业架构使命、愿景、策略和一百天的规划。我们设计了一套电梯演讲材料，并演习了如何应答"企业架构团队是些什么人？他们是干什么的？"之类的问题。

　　我们的持续公关从一个协作用的文件存储库开始，通过这种方式帮助人们接触和了解新的理念。每个人都可以浏览EAP网站上的信息，在网页上提供反馈意见并分享自己的想法。网站同时组织各类讨论，公布活动日程安排、工具、相关文件材料、会议纪要、进展状态的消息和其他重要的企业架构网站和参考资料的网站链接。组织中的每一个人都收到了浏览网站的邀请函[总动员]。我们鼓励大家经常浏览网站内容，有问题和意见就及时联系企业架构团队。

　　来自各部门的志愿者协助我们在公共区域张贴传单[寻求帮助]。传单资料包罗万象，从关于企业架构方案的电梯演讲以及相关细节，到如何访问论坛，企业架构小组成员的联系方式，会议公告，更新消息和热点话题。我们特别重视并鼓励大家参与论坛的讨论，培养大家对企业架构的兴趣，并解决在组织中任何正在酝酿发酵的误解和流言[流言终结者]。

　　刚开始时，大家对参与论坛的积极性并不高，于是我以个人名义发送邀请，恳请大家浏览企业架构网站[个人沟通]。在邀请里，我同时附上了下个月即将举行的会议议程安排，包括时间/日期、主题、演讲者并承诺我们给与会人士提供餐点。当进行全员大会时，我们准备的食物让大家更愿意待得久一些，从而进行更充分的讨论。由于每一次会议都设置了有针对性的议程，所以我能帮助与会者理解每个议程安排的意义所在，可以竭尽所能地倾听他们的顾虑，对他们遇到的问题感同身受[情感连接]。我们继续利用每一次会议保持现有的动力，花时间做回顾思考，评估我们最近实施的循序渐进的小步骤，同时欢庆我们获得的小成果。我们定期评估演进的愿景，更正里程碑设置，根据实际需要增减任务安排。这样不仅可以使我的计划实施来得更顺手，更重要的是还培养了一个群体，他们作为参与者为项目提供有价值的建议，并且全身心地投入到任务的执行中。

　　在回顾几年前进行的那次企业架构方案尝试时，我们认定失败的原因就好像企图把一个方形的桩打入一个圆洞，处处受限又格格不入[回顾时间]。所以，把组织约束在一个严格的框架体系中在当年不仅是不可行的，即使对于我、企业架构团队或组织都是毫无意义的。创建一套逐步导入企业架构方案的路线图是一项艰巨的任务，而来自于参与者的反馈帮助我攻克了这个难关。我能够在方案的第一轮推进中发现每个人的需求[个人沟通]并采纳他们的合理建议为组织所用[量身定制]。

　　然而，持怀疑意见的人总是存在的。在大多数的讨论中，18位企业架构团队成员中有三位总是持有消极否定的态度。他们甚至抱怨点心零食，会议的长度和频率，议程安排，网站，以及超出我控制能力的事。他们常常三个坐在一起，试图说服其他人加入他们的阻力阵营。我没有在每次会议上花时间处理他们的怀疑论调[以计为守]，但是最终意识到他们提出的一些问题还是值得深思的。因此，我尝试用一个更有建设性的方式处理他们的顾虑，我请阻挠者中最开明的一位作为怀疑派带头人。他们指出的一些问题帮助我们理解企业架构方案并不是灵丹妙药，而且有些挑战需要我们立刻下理，越快越好。

　　在整个变革过程中，在整个组织范围内阻挠者会持续涌现。我帮助他们明白了一个道理，让他们意识到他们现在的行事方式是行不通的[及时提醒]，并提醒他们之前的一次软件方案部署在变革过程中也存在很多令人头疼的问题，但是现在组织从中获得了很大的收益。我希望这将有助于持怀疑态度的人从先前的成功中获得力量，展望新的变革也有望取得成功[预想未来]。

　　需要为企业架构方案引入一些新的软件工具时，我们举办了一系列午餐会。开始时，我们只安排讨论其中的两个软件工具[适可而止]。运用试行模式，在我们整个组织范围内发布最终流程之前，让参与者有机会体验软件工具，帮助我们找出通用于不同项目的最佳功能。当人们问起未来部署其他软件工具的计划时，我们引导他们去查阅企业架构方案网站，并请他们考虑注册将来的试运行版本。

　　在一次软件工具试运行之后，一位怀疑派带头人建议我们做一项调查来看可以从哪些地方改进提高。调查结果引发了对改进整个企业架构方案的焦点讨论，借此机会让我可以分享更多的小成果[成功在望]。怀疑派带头人是在为整个团队着想，他建议的不仅是一个组织调查，更是给我们提供了基于反馈改善方案的机会[回顾时间]。在下一次会议上，我特别肯定了他的行为，并向他表示诚挚的谢意。

　　在五周部署临近尾声的时候，首席信息官联系企业架构团队，表达了他对我们工作很满意。他请我们在当前工作领域完成工作之后，将我们的规划和愿景介绍给组织内的其他部门。这使得团队可以将同样的企业架构方案理念、工具、问题的破解和流程引入上一级组织。我们决定把我们刚刚完成的这轮为期五周的进程作为一个基准线，根据实际需要做适当调整使之适用于第二轮[循序渐进]。

　　在这第一轮的部署中，我们成功地将企业架构的有关概念广而告之，帮助组织在向我们制定的企业架构方案转型中取得进展，同时把软件工具推广到一部分项目上通用。此外，我的角色也演变成一名专职的负责人，现在我有更多的时间继续使用新工具，将转型拓展到其他新的领域。回顾过去，我认为我们应该早早地让一位公司天使参与，这样可以营造更大的影响力，并且也可以帮助指引战略方向。不过呢，我们已经顺利实现了为企业架构方案推进概念和奠定基础这一目标。

　　社 区 举 措

　　以下关于社区举措的案例故事是虚构的，混合运用了所有的新模式和我们前一本书介绍的很多模式。

　　艾利克斯(Alex)总是很喜欢沿着小树林旁的日落湖散步，但是在过去的几个月里，他觉得河堤沿岸垃圾越来越多。他担心湖水正在慢慢受到污染。

　　一天，艾利克斯发现几条被冲到岸上的死鱼，有几个看似顾虑重重的邻居围着死鱼议论纷纷。讨论很热烈，看上去每个人似乎都知道应该采取怎样的措施。艾利克斯意识到，对一个问题夸夸其谈很容易，可是真正采取实际行动付诸实施意味着投入大量的时间和精力。

　　通过一段时间的深思熟虑，他认为日落湖的状况对自己至关重要，这足以使他下定决心发起治理湖水的行动倡议[了解自己]总结自己的观点。他写了一个目标概要，帮助他集中思想，并做好充分的准备向其他人阐明日落湖的状况和需要采取的行动[电梯演讲]。

　　一天傍晚，艾利克斯动身拜访在湖边看到死鱼的邻居，请他们帮助举办一场社区居民大会。艾利克斯和这几个邻居组成的小组邀请了这个地区的所有居民[总动员]，并让每个来参加会议的人都自带一道可以分享的餐点[准备食物]。

　　担任布道者角色的艾利克斯，以日落湖边的死鱼和河堤上日益增多的垃圾来唤醒所有与会者。在此之后，他让大家想象如果他们共同清理这个区域的环境之后日落湖得以恢复美丽的场景[预想未来]。在这个地区生活多年的居民分享了他们的自身感受，为日落湖的昔日明净不在而唏嘘不已。共享食物和经历分享帮助社区居民建立起情感联系。志愿者招募表列出了各种工作，并且在会上分发给大家自愿报名行动计划。艾利克斯观察到即使在居民大会上所有人对问题的所在已经达成共识，但也只有少数人签署了意愿工作的志愿者表格。

　　艾利克斯决定不必先说服所有的人[以计为首]，而是与一个核心小组立刻着手开展工作[不妨一试]。核心小组在接下来的一周聚在一起，制定了一份具体行动计划以及一份组织和处理各种任务的不可或缺的人员名单。项目命名为"拯救日落"，让每个人都明了并口口相传这个项目的初衷[集体形象]。团队决定着手实施清理河岸的工作并开始募集资金，力求疏通湖道让日落湖变得和当年刚落成时那样清澈。带着这个未来愿景，核心团队建立了一套调整后的电梯演讲材料，帮助社区中的所有人理解项目的目标。

　　核心团队从容易的短时高效的项目开始：在下个月的第一个星期六，他们组织了一场垃圾清理活动[试行]。他们邀请社区所有人参与这次清理[总动员]。在距离活动开始的那些天里，团队对社区居民们进行持续公关，通过各种形式发布消息，如信箱里的传单、邮件、电话和最重要的私人邀请函[个人沟通]，不断提醒居民已经计划好的首次垃圾清理活动。因为距离活动还有好几周，所以连社区里最忙碌的那些居民都做出了到时候一定参加活动的承诺。

　　这个垃圾清理活动已经"小有成绩"了。志愿帮忙的居民都获得了一个可以张贴在家里前门上的"拯救日落"贴纸[纪念品]，以此认可他们付出的努力。很大部分垃圾都被运走了，又有好几个居民自愿加入核心团队。在接下来的几个月里，类似的活动又举行了好几次，经过了多次的清理日活动[循序渐进]，社区里越来越多居民家的大门上出现了"拯救日落"贴纸。

　　之后，核心团队决心计划下一步的工作，疏通湖道。他们对附近区域内其他已经完成湖道清理项目进行认真的调查研究[外部验证]，并且找到一些专家[辅导]帮助他们规划行动方案。他们意识到为整个湖道疏通清淤的目标在当时的状况下不是特别切合实际。他们请来的专家指出其实是一种入侵植物对日落湖造成了破坏，基于专家的推荐，核心团队更新了他们的演进愿景，把集中精力解决这一个问题作为唯一的目标。专家解释了清除这种入侵物种的方法，这将是一项耗时耗力的浩大工程。团队意识到他们需要保持高涨的战斗力才能达成这个新目标。

　　当那些不想承担这个大项目的人对新目标产生负面情绪时，核心团队运用预想未来模式鼓励人们设想入侵植物最终清除后可以在日落湖进行很多有趣的活动，同时核心团队也提到区域内有一个美丽的湖泊绝对可以提升房产价值[个人沟通]。团队主动邀请怀疑派参加核心团队的会议，倾听他们的想法和顾虑[无畏]。一部分阻挠者帮助团队发现了需要着手解决的挑战[怀疑派带头人]。核心团队虽然没有做到让所有社区居民都有兴趣参与铲除入侵植物，但是他们得到了足够多人的支持可以开始实施这项工程。为了给大家创造一个更方便的工作途径，团队安排了一个集中存放工具的区域，这样一来，任何人一有空闲时间，就可以直接取用工具投入清除工作。

　　在头几个月，清理工作进展顺利，但是大部分社区居民开始对这种冗长无聊的工作产生懈怠。乔治是一个言辞激烈的反对者，他在居民中散布充满沮丧情绪的话语，说这个项目将是徒劳无功的。核心团队通过发布澄清流言的信息加以反击，并拜托乔治信赖的隔壁邻居弗雷德和他进行私下交流[牵线搭桥]。澄清流言的信息通过每周项目状态的更新邮件由团队发送给所有居民[持续公关]2。

　　即便如此，仍然还有很多工作需要做，核心团队决定通过举行一次街坊派对来增强正能量[准备食物]，借此机会对每一个为项目出力的人表示诚挚感谢。派对选在入冬前的一个金秋的日子举行[合适时机]，核心团队邀请了当地环境组织的代表[专家推动]，这位嘉宾在派对上祝贺居民所取得的成绩并鼓励他们保持干劲，继续努力。居民迄今为止取得的所有小成被制作成海报张贴在派对上。这些海报上除了显示数据报告记录的湖泊气味的逐步消失和多少入侵植物已被清除，还包括人们开始享受日落湖带来的很多有趣活动的美好画面，这些都有助于创建一种情感联系。

　　派对结束以后，绝大部分的居民都对继续清理工作充满了活力和决心。为了让项目在冬季的那几个月里保持活力，核心团队决定通过一个专门设计的社会媒体小组[持续公关]和居民保持联系。到了春季[合适时机]，团队召开一次全员大会来考虑下一步计划。他们邀请了另一名可以帮助社区做指导工作的专家，这位嘉宾曾经参与过另外一个社区的类似项目，他介绍了类似项目对社区有帮助的心得。这名专家同时帮助核心团队评估他们的演进愿景，更新他们的电梯演讲材料，创建下一步工作的具体行动计划。

装　　帧：平装-胶订

页　　数：372

开　　本：16开

纸　　张：纯质纸