精益产品开发体系 丰田整合人员、流程与技术的13项精益原则

真正的一流企业，不仅要重视生产环节，获得精益生产的能力，更要重视研发环节，建立精益产品开发体系。作为一家业界领先的标杆企业，丰田经过几十年摸索和创新建立的产品开发体系为我们提供了一个**的范例。拥有20多年业界实战经验的詹姆斯·摩根和长期从事丰田生产方式研究的杰弗里·莱克将通过13条言简意赅而又内涵丰富的精益原则，为读者揭示丰田极其高效且兼具强大创新能力的精益产品开发体系的秘密。

《精益产品开发体系 丰田整合人员、流程与技术的13项精益原则》13条精益原则涵盖了有关产品开发的文化、组织结构、技能、流程、工具以及人员等方方面面，是一个全面且具备极强可操作性的理论系列。虽然书中范例都是关于汽车制造业的，但这些原则适用于所有研发和制造型企业。这些原则必能帮助认可精益管理思想，或者已经从精益生产中获益的企业获得更为强大的产品开发能力，在市场中建立真正的竞争优势，并且不断自我完善。

詹姆斯·摩根（James M. Morgan）

摩根博士拥有24年的汽车产品开发和运营管理经验，其中有20年的时间，他担任TDM公司（一家提供工程服务、工装、模具和汽车子系统的一级汽车供应商）的副总裁。他在密歇根大学获得理学硕士及博士学位，并用3年时间完成了丰田汽车与其北美竞争对手产品开发体系的比较分析，获得了“新乡奖”（Shingo Prize）。

摩根博士的研究创立了一个一致的精益产品开发体系模型，他利用这一模型对数家位于美国和欧洲的“财富50强”企业的新产品开发流程进行了分析与改善。摩根博士发表了一系列文章，并在密歇根大学、麻省理工学院、精益企业研究院（Lean Enterprise Institute)、精益企业学会（Lean Enterprise Academy）、汽车工程师协会（Society of Automotive Engineers）等机构授课。

杰弗瑞·莱克（Jeffrey K. Liker）

莱克博士是密歇根大学工业与运营工程教授。他与人合作及单独发表了70余篇论文和7部著作。他是国际畅销书《丰田汽车案例》（The Toyota Way）的作者，该书讲述了推动丰田汽车讲求质量与效率文化的哲学与原则。他与戴维·梅耶（David Meier）合著的《丰田汽车精益模式的实践》（The Toyota Way Fieldbook）一书详细讲解了企业如何学习丰田生产方式。他还是《迈向精益》（Becoming Lean）等书籍的编著者，并于1995年至1999年连续获得“新乡奖”。他是一位活跃的演讲者，为高层管理人员、精益咨询人员传授精益思想。他还与他人共同创办了一家名为Optiprise的公司。

第一部分　引言　1

第1章　新产品开发的革命　2

1．1　下一场战役：产品开发体系　4

1．2　卓越的产品开发：下一个核心竞争力　6

1．3　精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商串联起来　7

1．4　为什么独独挑中丰田　8

1．5　向丰田学习　10

第2章　精益产品开发体系模型　12

2．1　社会技术系统　12

2．2　流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4　15

2．3　人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10　17

2．4　工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13　19

第二部分　流程子系统　21

第3章　明确由消费者定义的价值，将增值与浪费区分开来　22

3．1　北美汽车公司的消费者价值定义流程　23

3．2　丰田的消费者价值定义流程　24

3．3　案例：雷克萨斯车身团队将误差容限降低了一半　26

3．4　为什么这是第一原则　30

第4章　在产品开发过程的前期充分研究可选方案　32

4．1设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台将各个开发项目关联起来　34

4．2在现有产品平台上推出的衍生产品　34

4．3先进技术计划　36

4．4单个项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性　38

4．5多方案并行工程　39

4．6丰田车身和结构工程——研讨　43

4．7实例：执行层面活动的标准化能使问题解决得更加快捷　44

4．8通用架构和重复使用原则的应用　45

4．9评估和确定整车层面的目标　46

4．10丰田生产工程：同步工程师的职责　47

4．11同步工程师必须满足投资和可变成本目标　48

4．12　借助数字化工具　49

4．13　案例分析：研讨中的早期问题解决　50

4．14　K4整合　54

4．15　正确的人，正确的工作，正确的时间　54

第五章　建立一个均衡的产品开发过程流　56

5．1　“流”的力量　56

5．2　把产品开发看作一个流程　57

5．3　产品开发流程中的七种浪费　60

5．4　真正的3M　62

5．5　流动的促进因素和阻碍因素：排队论的启示　64

5．6　均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流　68

5．7　流程逻辑的角色　69

5．8　工作量均衡、周期计划与资源配置　70

5．9　产品开发的执行阶段　72

5．10　跨功能同步和功能内同步　72

5．11　创建柔性产能　74

5．12　制订详细计划以避免不均衡　75

5．13　功能组织层面的详细计划　76

5．14　错开发布，实现跨功能部门的流动　77

5．15　在非传统制造中创建过程流　77

5．16　在产品开发体系中拉动知识　80

5．17　把一切汇入“流”中　81

第6章　利用严格的标准化减少变异，创建灵活性和可预测的产出　84

6．1　标准化的三种类型　85

6．2　第一类：设计标准化和工程检查清单　85

6．3　第二类：流程标准化　88

6．4　第三大类：标准化的技能集/能力　95

6．5　结论　96

第三部分　人员子系统　97

第7章　建立自始至终领导项目开发的总工程师制度　98

7．1　总工程师制度背后的文化象征　99

7．2　两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯　101

7．3　总工程师的领导力模式　111

7．4　北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚　113

7．5　克莱斯勒的小组召集　114

7．6　丰田的总工程师体制：避免导致官僚主义的妥协　115

第8章　通过组织来平衡职能专长与跨职能整合　118

8．1　这是最佳的组织结构吗　118

8．2　用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点　120

8．3　丰田原创的矩阵组织：将两种结构相融合的长期传统　121

8．4　克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比　125

8．5　并行工程：作战室　130

8．6　同步工程：模块开发团队以及总生产工程师　131

8．7　组织——不断进化的流程　136

第9章　为工程师构造“尖塔”型的知识结构　138

9．1　选聘、培养并留住人才的理念　138

9．2　北美汽车公司的招聘及录用过程　139

9．3　丰田的员工发展　142

9．4　现地现物工程　146

9．5　精益产品开发体系必须培养人　148

第10章　产品开发体系中供应商的角色与使命　151

10．1　零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商　152

10．2　合作伙伴：各有所得　159

10．3　外包政策的关键　164

10．4　对待供应商要通情达理　167

第11章　公司内部学习和持续改进机制　171

11．1　定义知识和组织的学习　171

11．2　丰田产品开发的学习网络　173

11．3　从经验中学习　175

11．4　视问题为机会　177

11．5　无知：最终的代价　180

第12章　建立追求卓越、锐意进取的企业文化　182

12．1　如何架起精益企业的文化桥梁　182

12．2　工具并非解决方案　185

12．3　为顾客、社会和社区作出贡献　185

12．4　卓越的工程技术深植于文化中　186

12．5　学习的基因　192

12．6　向上、向下和横向的管理：报-联-相式管理　194

12．7　正确的过程产生正确的结果　196

12．8　企业文化支持作业流程　196

12．9　领导者建立企业的文化　199

第四部分　工具与技术子系统　201

第13章　调整技术以适应人和流程　202

13．1　选择工具和技术的五个重要原则　202

13．2　精益产品开发中的技术　204

13．3　制造工程和工装制造的工具　209

13．4　善用技术以强化开发过程　215

第14章　利用直观、可视化的沟通进行协调　217

14．1　总工程师的概念书：形成一致性的文件　218

14．2　跨功能部门的作战室　219

14．3　整合的工具　220

14．4　丰田解决问题的A3工具　225

14．5　丰田的沟通与整合　231

第15章　标准化和组织学习　233

15．1　你的组织如何学习？　233

15．2　北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流　234

15．3　丰田的技术数据库　235

15．4　沟通与评价的方法　237

15．5　北美汽车公司的竞争对手标杆分析报告　240

15．6　丰田的竞争产品拆解和分析表　241

15．7　丰田的标准化工具：工程检查表，质量矩阵、制造图和标准化工艺流程图　243

15．8　标准化与学习工具的角色　245

第16章　一个连贯的系统：化零为整　247

16．1　子系统集成：人员、流程、工具和技术　248

16．2　识别价值：提供消费者定义的价值　249

16．3　推动价值流：消除浪费和变异　250

16．4　建立拉动方式和“流”　253

16．5　尽善尽美：开发中融入学习和持续改善　254

16．6　跨功能整合　254

第17章　消除产品开发价值流中的浪费　257

17．1　产品开发价值流图分析　258

17．2　PDVSM工作小组会　269

17．3　学习将产品开发看成一个流程　272

第18章　开始文化转型：精益产品开发的核心　273

18．1　培养一位内部变革推动者　274

18．2　获得所需的知识　275

18．3　确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程　275

18．4　一体化的机制（“作战室”/设计审查）　277

18．5　功能机构的参与　277

18．6　从顾客出发　278

18．7　掌握精益产品开发流程的现状　278

18．8　推动真正的文化转变　281

18．9　人员：精益产品开发体系的核心　283

18．10　精益转型路线图　285

18．11　领导力、学习型组织和持续改善　288

附录　价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例　290

译后记　295